之前，关于流通界大腕九州通携手劲酒做中药的报道传开后，业内又一次掀起关于药企发展“副业”的关注。事实上，九州通不是第一个涉足“副业”的医药企业，在此之前，云南白药、广药、北京同仁堂等多家企业都在副业方面经营出了亮点。
在当前市场环境下，药企是否应该涉足副业？要回答这个问题，企业需要澄清主业、副业和战略、运营的关系；需要理清主业、多元化与副业在战略职能上的差别；需要明晰战略业务选择的着力点在哪里。
独特竞争力是核心
企业战略的核心命题是发展独一无二的竞争优势。竞争优势的来源不在于企业要做什么，而在于市场。评价战略的关键命题是：企业是否发现了那个市场本来就存在的，或者必然会发生并且存在的需求空间。这个空间竞争对手还没有发现，或者尽管已经发现，而自己所在企业更有条件去把握、到达、实现并放大。
企业战略是关于未来的，是没有止境的理想境界。制定未来发展战略，现有资源永远是不足的，企业战略亦不应有副业或多元化之说。
但凡一业不大，多业经营的企业，并不能武断地说这家企业没有理想的战略，这样的判断是会受到众多管理专家和企业老板们非议的。
那么，收缩一下概念，战略多元化的前提是企业资源足够丰富，已经将主业做得足够好，并且做到了一定的极限。这两个前提条件，在中国医药行业恐怕达到者不多，因此，从战略上说，企业没有多元化，没有副业，只有主业。当然，有一种情况需要说明：企业由于聚焦区域市场开展多种经营，以人群综合服务为战略，这不是战略的多元化，而是战略定位在“某种服务”，能够将服务做到极至，照样可以成就企业大未来。
运营主命题是利润
再来看企业的运营。运营和战略虽然是不可分割的整体，但运营的着眼点在当前，因此，二者的核心命题不同。运营的核心命题在“利润”。
如果把农民培养孩子成为大学生看作是家庭战略，那么，种地、打工、盖房子、供养并督促激励孩子读书，就是这个家庭的运营问题。运营过程中的一切行为，都是为了生存和战略目标做铺垫。同样的，企业的运营以战略目标为核心，可以多元化，自然也可以发展副业，但多元化和副业的核心命题只有一个——利润，通过利润的积累，支持战略目标的落实。
培养大学生作为一个家庭的战略，其培养过程就是风险投资的过程，这很像医药企业进行的产品研发过程。种地表象上是主业，打工是副业，这些都不是与战略命题相关的，但产生的利润，是战略实施所必需的投资，在这样的大前提下，运营中的一切合法投资行为都是合理的。
此外，如果家庭战略不是培养大学生，而是做豆腐，同时养猪、种地。表面上看，养猪、种地对这个家庭来说是战略的多元化或称之为副业，其实不然。农民的“豆腐战略”貌似是唯一的，但养猪的同时可以将豆腐渣等做饲料，提升豆腐主业的边际收益；种地种豆子，能解决上游原料供应的问题，降低原料成本。通过运营中的多元化，赢得高额利润，高额利润不仅能扩大豆腐生产规模，还可以投入做品牌宣传，改善豆腐品质，扩大销售市场，一举多得。
而如果发展与豆腐毫不相干的多元化和副业，比如出去打工，有钱了不投资在豆腐事业上，而是选择存银行或购买股票，这种做法就是没有战略，就只是个豆腐作坊。在医药行业，要警惕只以当前赢利为目的，缺乏方向感和使命感的“医药作坊”的出现。
总之，对药企来说，运营的直接命题是利润，运营的一切收益都应该是企业战略落实的支撑。企业战略上不存在多元化和副业。
现实中，有时战略与运营是一体的，有时是分离的；战略主张聚焦，战略只有主业；当前的主业不一定是战略主业，将多元化作为战略的企业多半是很纠结的。虽然瞎猫能碰上死耗子，买彩票也有人中大奖，但期望副业做成主业，除非在战略上下了大决心，将此表象上的副业做成本质上的主业，否则，这不应成为企业的正思维。
调战略预判三要素
药企首先是企业，然后才是以医药为主业的企业。企业的首要命题是“如何确保生存与发展”，其次才是选择通过哪种业务赢得生存和发展。企业的发展与主业不可分割，而选择什么做主业则千差万别，什么时期开始做主业，也没有定数。
药企制定战略的核心目的，就是寻找和发现属于自己的空间。因此，对很多企业来说，与其进行低水平、少效益的市场厮杀，不如重新思考战略选择，开拓一片新天地。
流通企业涉足中药领域，其中重要原因之一恐怕是流通行业的低利润趋势需要增值业务来填充，或是企业快速再壮大的需要。以流通为基础，行业巨头在产业上下游做什么都是合理的。进行战略选择的大前提是企业的基础资源，即企业拥有什么？能把握什么？农民培养大学生战略，首先建立在“自己孩子”这一基础资源之上，完全放弃自己的“现有业务”进行全新的战略选择，很多时候都是要命的事。那么，药企在怎样的条件下可以重新进行战略选择呢？有至少三方面需要预判。
1.判断现有业务中有无值得作为战略业务的项目
根据笔者多年从业经验，中国药企一个普遍存在的问题不是没有战略性业务，而是主观上的战略性项目太多——因为项目多，精力与资源分散，哪个都不能做深做透。还有部分企业有战略性项目，但做不到位，由于一直做不好，又不知如何突破，就被迫选择其他业务。这类企业对主业多浅尝辄止，开拓新业务也很难坚持下去。
从目前的一般竞争状态看，通过改善服务品级，建立服务品牌而赢得战略优势的中国医药企业的战略机会并不少。如果现有业务中确实没有值得发展的战略性业务，可以对战略性业务进行重新选择。
2.判断现有业务与企业的价值取向是否一致
医药市场有其特殊性，不仅包括购买行为的特殊性，还包括处方与非处方分类的特殊性，以及药品、保健健康产品的特殊性，公共卫生体系产品和自由市场体系产品的特殊性等等。
一些企业简单地将药品市场与处方药市场等同起来，还常常表示自身不想走“歪道”发展。这样的企业表面上看来是主营业务为处方药与企业的阳光文化发生冲突，实际上，是企业在战略选择时，忽略了主业与价值取向的关系。
企业发展是不问路径的，在各领域都可以成就大事业，何况老百姓的健康康复需求本来就是多元化的，因此，药企在与自身价值取向一致的业务领域内，将有大机会。
3.判断现有业务未来是否有存在的理由
从以往经验看，有的业务做到一定时期就会失去其存在的价值；有的业务做到一定时期，其业态模式将发生巨大转变；有的业务发展到一定阶段，则必然因现行政策法规的完善而终止。药企判断自身业务未来的发展前景，是决定是否重新进行战略选择的一个重要条件。
未雨绸缪，早早扶持“战略性业务”成长为“主营业务”，是绝大多数医药企业当前应该重视的命题。
小结<<<
可以肯定地说，中国医药市场上不论是流通企业还是制造企业，数量上看都是足够多了，从提供的产品和服务看，也多有雷同。新医改时期，医药大环境在快速调整，重新选择和定位企业的战略业务正当其时。
很多企业从事的多元化和副业亦在情理之中，但需要提醒的是，决策层一定要想明白，你的每一项业务在战略中承担的职能是什么？副业和多元化是运营的需要还是战略的必需？是战略层面的，必须全力以赴；是运营层面的，不仅要考虑现在能赚钱，还要兼顾必要时候如何能退出。想清楚这些问题，企业就可以在现有业务以外进行多元化选择。
战略选择是一个复杂的过程，但着力点很简单，就是发现机会，发现那些与业务相关相近的，市场中存在或必然会存在的需求，去选择企业可以优先到达的机会，使自己所领航的业务的市场地位独一无二。
众多成功企业的实践证明，战略性主业的机会是被发现的，而不是被创造出来的；企业能创造的，是把握机会的系统，要主动去发现市场中需要解决的问题，而不是闭门造车，幻想创造机会。
行业的决策者们应以“包容式”的心态引导企业发展个性化优势，以免闭着眼“挥大刀砍小萝卜”。
众多成功企业的实践证明，战略性主业的机会是被发现的，而不是被创造出来的；企业能创造的，是把握机会的系统，要主动去发现市场中需要解决的问题，而不是闭门造车，幻想创造机会。行业的决策者们应以“包容式”的心态引导企业发展个性化优势，以免闭着眼“挥大刀砍小萝卜”。(医药经济报)
