注：数据出自一心堂《2021年年度报告》
异地扩张前先练内功
与省内扩张相比较，由于资源、人脉、政策倾斜、影响力以及感情、认知等原因，省外扩张的难度要大得多，需要的资金、资源等投入以及面临的阻力也多得多。上市连锁在大范围异地扩张前，必须先苦练内功。
第一，要把省内门店作为根据地和异地扩张的基础，将这些“现金牛”经营好，一方面为异地扩张提供源源不断的各种支持，更重要的是没有业绩下滑的后顾之忧。毕竟，如果因为营业收入、净利润等指标以及增长率的下降，导致上市连锁的股票股价跌跌不休，这是上市连锁所难以承受的。
第二，培养一支素质过硬、能打硬仗的骨干队伍，作为异地扩张的人才支撑，尤其是注意培养懂专业、会管理、敢创新的综合性人才。人才特别是高素质、复合型人才短缺，是制约上市连锁异地扩张的最大短板。
第三，强化有自身特色的管理输出、文化融合等能力。异地扩张后能否站得住、立得稳、发展好，与连锁的管理输出能否及时跟上、文化融合是否顺利直接相关，尤其是并购扩张，没有强有力的管理输出、文化融合，就可能消化不良，实现不了破茧重生，自然也不会“1+1>2”。
第四，积极培养在行业内外的影响力、辐射力。异地扩张要见效，光有钱是远远不够的。行业内外的影响力与辐射力，不仅取决于连锁的规模、实力以及竞争力、行业排名等，也与连锁创始人、管理团队等个人魅力有关。
第五，确保资金链持续有效、供应链稳定高效。资金链、供应链是连锁药店的两条生命线，资金链一断，供应链完蛋，供应链一断，连锁完蛋，遑论异地扩张？药店行业这些年比较重视资金链，维护较为有力，但新冠疫情肆虐、城市社区隔离等让业内人士认识到，重塑供应链刻不容缓。连锁药店旗下所有门店的商品一般由总部或分子公司物流中心自主配送，强大的物流配送能力是异地扩张的坚实基础。
异地扩张策略
首先是明确具备自身特色、切实可行的异地扩张战略并抓住机会窗口实施。异地扩张的初期投资、人力物力投入等较大，相对风险也大，连锁通常采取相对稳健的战略，即“先落地图生存，稳扎稳打，抓住时机发力，注重扩张实效”。在这一点上，不同的上市连锁或有差别，要结合自身实际明确切实可行的扩张战略。老百姓的“星火并购模式”就是典型例子。“星火并购模式”充分考虑了老百姓以及药店创始人双方的利益，既达到了扩张目的，还为今后经营做好了铺垫，推进实施起来阻力小得多，并购后整合顺利得多，是进可攻退可守的一种好模式。
第二，异地扩张应选好时机与切入点。扩张的时机与内环境、外环境以及大环境有关。所谓内环境指的是省内市场空间余地与省内对手逼压程度，外环境指的则是省外市场的诱惑力与竞争烈度，大环境指的是整个行业的发展趋势与政策支持扶持情况。一心堂、健之佳都以云南为崛起发家之地，但早经营多年的一心堂抓住机会完成了云南省内的布局，这就倒逼健之佳更早地去异地扩张。2月28日晚，健之佳发布公告称，拟通过支付现金方式收购重组后河北唐人医药的股东合计持有的唐人医药80%-100%股权，这就是其付出的异地扩张行动。
在异地扩张切入点上，坚持有所为有所不为，集中优势资源打“阵地战”。以健之佳为例，作为实力略逊于其他龙头连锁的上市新贵，健之佳以云南为大本营起步发展、精耕细作，在大西南积累了非常好的口碑，异地扩张“第一战”自然首选毗邻的广西、四川与重庆为突破口，各种资源优先向大西南倾斜，虽然兵力比不上一心堂等老牌上市连锁，但也突出了重围，在广西、川渝等地创造了局部优势。
第三，多管齐下，只要是效率高、风险低、切实可行的扩张模式，都可以采用。相比较自建新店的稳扎稳打模式，并购、加盟模式的效率更快，但并购需要大量资金、风险相对大一些，加盟囿于影响力、管控力不够——不管采取哪一种模式，都必须结合连锁自身以及行业情况，如果并购的PE过高，那就多一些自建和加盟；如果加盟门店效益不错又有意愿进行股权合作，那就转为并购等等。
第四，无论是自建新店还是并购扩张，人才团队都应尽快本地化。只有人才本地化，才有经营正常化、扩张正常化。人才本地化的重点是店长、执业药师、运营经理等需求量大的基础性人才。
第五，成立自主运作的全资子公司负责某省异地扩张是降低风险的有效办法。不同的地区对药品零售业的政策支持也有不同，尤其是在行政审批、贷款、税务减免等方面，母公司显然难以变更注册地，成立子公司就是最佳选择。在这方面，一心堂、大参林等上市连锁十分娴熟，漱玉平民走出山东进军东北，同样首先注册成立了当地的子公司。
毫无疑问，异地扩张是连锁做大做强的必由之路。因为本地药品市场空间再大、运作再好，也有达到天花板之时，对省内市场深耕细作之后，继续做大做强必须异地扩张，而且是有战略、有目标、有措施、逐步升级的异地扩张。在这方面，一心堂、老百姓、益丰药房、大参林等上市连锁做出了榜样。
异地扩张好榜样
3月30日晚，上市连锁一心堂率先发布了2021年年度报告。年报显示，2021年一心堂实现营业收入145.87亿元，同比增长15.26%；实现归母净利润9.22亿元，同比增长16.66%。截至2021年底拥有零售药店8560家，年内新增门店1355家，同比增长18.81%。与部分连锁业绩出现下滑相比，一心堂的业绩可圈可点，最亮眼的是在上市7个年头后门店数仍保持高速增长态势，这依赖于一心堂行之有效的异地扩张战略。
“上市连锁第一股”一心堂是异地扩张好榜样，这从其门店构成进行分析就可以看得很清楚。在一心堂现有8560家门店中，云南省内有药店4939家，占57.70%，省外有药店3621家，占42.30%；省外门店中，主要有四川地区药店1100家、重庆地区药店307家、广西地区药店835家、山西地区药店580家。2021年内共新增门店1355家，其中云南省内新增门店655家、占新增门店的48.34%，省内门店增速15.29%，省外新增门店700家、占比51.66%，省外门店增速19.71%，可见，其省外扩张规模、增速均已超过省内，可以断言：一心堂的门店扩张正在由省内为主转向省外。
异地扩张大多是在省内市场的增长空间被过度挤压后才大强度实施的，也就是说省内市场被压榨得接近或者已是红海，而省外市场相对算是“蓝海”，竞争压力要小得多。当然，异地扩张也不能“眉毛胡子一把抓”，而应科学论证，择优进入，突出重点。在一心堂现已进入的10个省域市场中，四川与重庆（由于地理关系，川渝往往合并考虑）、广西、山西、贵州、海南是重点发展的省外市场，期末门店占比均超过了4%，其中四川、重庆两地合计门店数已达到1407家，占全国总门店的16.44%；年内新增门店253家，占全部新增门店的18.67%，门店增速达到21.92%，由于耕耘多年，门店店龄较为科学合理，预计未来1-3年内川渝两地门店将由贡献营收转向营收、利润双贡献，从而迎来异地扩张的增长引擎效应，而业绩提升与估值增加的“戴维斯双击”或将显现。
老百姓、大参林是另外两个代表。老百姓志在全国布局，截至2021年6月30日，其7680家门店已经覆盖全国22个省，但老百姓所在地湖南省，光上市连锁就出了老百姓、益丰药房两家，还有业务涉及药品零售的达嘉维康，湖南省内市场竞争激烈程度可见一斑。或因为此，老百姓在湖南省内完成基本布局、资本原始积累后，就早早转向异地扩张。据2021年半年报，老百姓在华中区域（包括湖南、湖北、江西、河南）共有直营门店1795家，占全部直营门店5682家的31.59%，其他区域直营门店3887家；华中区域营业收入29.26亿元，占全部营业收入74.61亿元的39.22%。显然其华中区域的经营质量更好一些。
大参林则是深耕本域、伺机异地扩张。截至2021年6月30日，大参林拥有门店6978家（含加盟店552家），其中华南区域（包括广东、广西）共有门店5416家，占全部门店数的77.62%，其他区域门店只有1562家；其华南区域营业收入62.95亿元，占全部营业收入78.14亿元的80.56%。
一心堂2021年度各省门店情况
注：数据出自一心堂《2021年年度报告》
异地扩张前先练内功
与省内扩张相比较，由于资源、人脉、政策倾斜、影响力以及感情、认知等原因，省外扩张的难度要大得多，需要的资金、资源等投入以及面临的阻力也多得多。上市连锁在大范围异地扩张前，必须先苦练内功。
第一，要把省内门店作为根据地和异地扩张的基础，将这些“现金牛”经营好，一方面为异地扩张提供源源不断的各种支持，更重要的是没有业绩下滑的后顾之忧。毕竟，如果因为营业收入、净利润等指标以及增长率的下降，导致上市连锁的股票股价跌跌不休，这是上市连锁所难以承受的。
第二，培养一支素质过硬、能打硬仗的骨干队伍，作为异地扩张的人才支撑，尤其是注意培养懂专业、会管理、敢创新的综合性人才。人才特别是高素质、复合型人才短缺，是制约上市连锁异地扩张的最大短板。
第三，强化有自身特色的管理输出、文化融合等能力。异地扩张后能否站得住、立得稳、发展好，与连锁的管理输出能否及时跟上、文化融合是否顺利直接相关，尤其是并购扩张，没有强有力的管理输出、文化融合，就可能消化不良，实现不了破茧重生，自然也不会“1+1>2”。
第四，积极培养在行业内外的影响力、辐射力。异地扩张要见效，光有钱是远远不够的。行业内外的影响力与辐射力，不仅取决于连锁的规模、实力以及竞争力、行业排名等，也与连锁创始人、管理团队等个人魅力有关。
第五，确保资金链持续有效、供应链稳定高效。资金链、供应链是连锁药店的两条生命线，资金链一断，供应链完蛋，供应链一断，连锁完蛋，遑论异地扩张？药店行业这些年比较重视资金链，维护较为有力，但新冠疫情肆虐、城市社区隔离等让业内人士认识到，重塑供应链刻不容缓。连锁药店旗下所有门店的商品一般由总部或分子公司物流中心自主配送，强大的物流配送能力是异地扩张的坚实基础。
异地扩张策略
首先是明确具备自身特色、切实可行的异地扩张战略并抓住机会窗口实施。异地扩张的初期投资、人力物力投入等较大，相对风险也大，连锁通常采取相对稳健的战略，即“先落地图生存，稳扎稳打，抓住时机发力，注重扩张实效”。在这一点上，不同的上市连锁或有差别，要结合自身实际明确切实可行的扩张战略。老百姓的“星火并购模式”就是典型例子。“星火并购模式”充分考虑了老百姓以及药店创始人双方的利益，既达到了扩张目的，还为今后经营做好了铺垫，推进实施起来阻力小得多，并购后整合顺利得多，是进可攻退可守的一种好模式。
第二，异地扩张应选好时机与切入点。扩张的时机与内环境、外环境以及大环境有关。所谓内环境指的是省内市场空间余地与省内对手逼压程度，外环境指的则是省外市场的诱惑力与竞争烈度，大环境指的是整个行业的发展趋势与政策支持扶持情况。一心堂、健之佳都以云南为崛起发家之地，但早经营多年的一心堂抓住机会完成了云南省内的布局，这就倒逼健之佳更早地去异地扩张。2月28日晚，健之佳发布公告称，拟通过支付现金方式收购重组后河北唐人医药的股东合计持有的唐人医药80%-100%股权，这就是其付出的异地扩张行动。
在异地扩张切入点上，坚持有所为有所不为，集中优势资源打“阵地战”。以健之佳为例，作为实力略逊于其他龙头连锁的上市新贵，健之佳以云南为大本营起步发展、精耕细作，在大西南积累了非常好的口碑，异地扩张“第一战”自然首选毗邻的广西、四川与重庆为突破口，各种资源优先向大西南倾斜，虽然兵力比不上一心堂等老牌上市连锁，但也突出了重围，在广西、川渝等地创造了局部优势。
第三，多管齐下，只要是效率高、风险低、切实可行的扩张模式，都可以采用。相比较自建新店的稳扎稳打模式，并购、加盟模式的效率更快，但并购需要大量资金、风险相对大一些，加盟囿于影响力、管控力不够——不管采取哪一种模式，都必须结合连锁自身以及行业情况，如果并购的PE过高，那就多一些自建和加盟；如果加盟门店效益不错又有意愿进行股权合作，那就转为并购等等。
第四，无论是自建新店还是并购扩张，人才团队都应尽快本地化。只有人才本地化，才有经营正常化、扩张正常化。人才本地化的重点是店长、执业药师、运营经理等需求量大的基础性人才。
第五，成立自主运作的全资子公司负责某省异地扩张是降低风险的有效办法。不同的地区对药品零售业的政策支持也有不同，尤其是在行政审批、贷款、税务减免等方面，母公司显然难以变更注册地，成立子公司就是最佳选择。在这方面，一心堂、大参林等上市连锁十分娴熟，漱玉平民走出山东进军东北，同样首先注册成立了当地的子公司。
注：数据出自一心堂《2021年年度报告》
异地扩张前先练内功
与省内扩张相比较，由于资源、人脉、政策倾斜、影响力以及感情、认知等原因，省外扩张的难度要大得多，需要的资金、资源等投入以及面临的阻力也多得多。上市连锁在大范围异地扩张前，必须先苦练内功。
第一，要把省内门店作为根据地和异地扩张的基础，将这些“现金牛”经营好，一方面为异地扩张提供源源不断的各种支持，更重要的是没有业绩下滑的后顾之忧。毕竟，如果因为营业收入、净利润等指标以及增长率的下降，导致上市连锁的股票股价跌跌不休，这是上市连锁所难以承受的。
第二，培养一支素质过硬、能打硬仗的骨干队伍，作为异地扩张的人才支撑，尤其是注意培养懂专业、会管理、敢创新的综合性人才。人才特别是高素质、复合型人才短缺，是制约上市连锁异地扩张的最大短板。
第三，强化有自身特色的管理输出、文化融合等能力。异地扩张后能否站得住、立得稳、发展好，与连锁的管理输出能否及时跟上、文化融合是否顺利直接相关，尤其是并购扩张，没有强有力的管理输出、文化融合，就可能消化不良，实现不了破茧重生，自然也不会“1+1>2”。
第四，积极培养在行业内外的影响力、辐射力。异地扩张要见效，光有钱是远远不够的。行业内外的影响力与辐射力，不仅取决于连锁的规模、实力以及竞争力、行业排名等，也与连锁创始人、管理团队等个人魅力有关。
第五，确保资金链持续有效、供应链稳定高效。资金链、供应链是连锁药店的两条生命线，资金链一断，供应链完蛋，供应链一断，连锁完蛋，遑论异地扩张？药店行业这些年比较重视资金链，维护较为有力，但新冠疫情肆虐、城市社区隔离等让业内人士认识到，重塑供应链刻不容缓。连锁药店旗下所有门店的商品一般由总部或分子公司物流中心自主配送，强大的物流配送能力是异地扩张的坚实基础。
异地扩张策略
首先是明确具备自身特色、切实可行的异地扩张战略并抓住机会窗口实施。异地扩张的初期投资、人力物力投入等较大，相对风险也大，连锁通常采取相对稳健的战略，即“先落地图生存，稳扎稳打，抓住时机发力，注重扩张实效”。在这一点上，不同的上市连锁或有差别，要结合自身实际明确切实可行的扩张战略。老百姓的“星火并购模式”就是典型例子。“星火并购模式”充分考虑了老百姓以及药店创始人双方的利益，既达到了扩张目的，还为今后经营做好了铺垫，推进实施起来阻力小得多，并购后整合顺利得多，是进可攻退可守的一种好模式。
第二，异地扩张应选好时机与切入点。扩张的时机与内环境、外环境以及大环境有关。所谓内环境指的是省内市场空间余地与省内对手逼压程度，外环境指的则是省外市场的诱惑力与竞争烈度，大环境指的是整个行业的发展趋势与政策支持扶持情况。一心堂、健之佳都以云南为崛起发家之地，但早经营多年的一心堂抓住机会完成了云南省内的布局，这就倒逼健之佳更早地去异地扩张。2月28日晚，健之佳发布公告称，拟通过支付现金方式收购重组后河北唐人医药的股东合计持有的唐人医药80%-100%股权，这就是其付出的异地扩张行动。
在异地扩张切入点上，坚持有所为有所不为，集中优势资源打“阵地战”。以健之佳为例，作为实力略逊于其他龙头连锁的上市新贵，健之佳以云南为大本营起步发展、精耕细作，在大西南积累了非常好的口碑，异地扩张“第一战”自然首选毗邻的广西、四川与重庆为突破口，各种资源优先向大西南倾斜，虽然兵力比不上一心堂等老牌上市连锁，但也突出了重围，在广西、川渝等地创造了局部优势。
第三，多管齐下，只要是效率高、风险低、切实可行的扩张模式，都可以采用。相比较自建新店的稳扎稳打模式，并购、加盟模式的效率更快，但并购需要大量资金、风险相对大一些，加盟囿于影响力、管控力不够——不管采取哪一种模式，都必须结合连锁自身以及行业情况，如果并购的PE过高，那就多一些自建和加盟；如果加盟门店效益不错又有意愿进行股权合作，那就转为并购等等。
第四，无论是自建新店还是并购扩张，人才团队都应尽快本地化。只有人才本地化，才有经营正常化、扩张正常化。人才本地化的重点是店长、执业药师、运营经理等需求量大的基础性人才。
第五，成立自主运作的全资子公司负责某省异地扩张是降低风险的有效办法。不同的地区对药品零售业的政策支持也有不同，尤其是在行政审批、贷款、税务减免等方面，母公司显然难以变更注册地，成立子公司就是最佳选择。在这方面，一心堂、大参林等上市连锁十分娴熟，漱玉平民走出山东进军东北，同样首先注册成立了当地的子公司。
