其实，光是“高济医疗”这个名字，就能感觉到其与一般连锁药店不同。高济要做的是医疗，而不仅仅是医药零售，高瓴资本合伙人、高济医疗董事长曾谈到：“高济医疗不是一个简单的药品销售平台，高济的愿景是成为中国基层医疗服务领域最大的入口和平台，通过科技手段服务和赋能医药和医疗企业，使其更加高效、专业地服务客户及消费者。”高瓴资本对高济的定位是做基层医疗服务入口，从战略定位来看，高济医疗比传统医药零售企业更有高度。
不过，基层医疗服务的主要载体——社区医院，并不是能够收购的实体，高济医疗主要借助数字医疗为其零售板块赋能，基于医药零售板块来提供基础医疗服务。高济旗下的高济健康Pro、惠每医生、高济互联网医院、高济智健通等小程序矩阵都是其数字化布局的一环，为高济构建起寻医问诊、买药、健康管理等为主的医疗生态。
改造大刀阔斧
作为高济医疗背后的资本大佬，高瓴资本看待产业的视角与传统产业截然不同。传统产业往往格局稳固，企业家更愿意也往往只有能力做渐进式改革。而拥有充裕资本的高瓴资本在不少领域往往凭借资本、科技、管理等势能优势，大刀阔斧地对产业进行全面改造。
典型的如高瓴资本对宠物医院产业的改造，通过持续收购，至2017年旗下宠物医院数量已经超过600家，比行业第二名多出一倍，后续整合瑞鹏宠物医院集团成立新瑞鹏集团，更成为行业的航母级存在，聚集行业约60%的宠物专家和教授，可以说“新瑞鹏怎么干，宠物医院这个行业将来就会长什么样。”高瓴有这样的实力和意愿。
而今高济已经收购医药零售行业的68家公司，拥有超过45000名员工。这些公司的背景、组织架构和文化各不相同。随着高济推动数字化转型、新零售等业态，招募不少有快消行业以及互联网背景的人才，各类不同背景的人才融合挑战巨大。此外，高济对传统零售药店的经营模式进行重构，强化会员运营战略，要求线上线下打通，店员指导消费者扫码，区域经理学会数据分析，这些技能要求给整个组织的能力带来挑战。
整合三大层面
应对挑战，高济主要从业务整合、组织整合、文化升级三个方面切入。
业务整合方面，高济并未让既有业务大开大合，而是以稳住既有业务为主，不随便改变既有促销模式和原有结构。同时，高济从整合采购着手，凭借巨大的采购量和经销商、药厂谈到更好的价格，让原有的公司切实感受到收购以后的好处。此外，高济在华北、华中、华南、华东、西南五大区域平台分设正副两个副总经理，副总经理管业务，总经理放低身段与区域平台下的十几家公司交流并听取反馈，通过几年磨合，逐步取得了被并购公司的信任，基层执行总部要求的配合度好了很多。
组织整合方面，高济同样采取稳健措施，先易后难，把采购的组织架构做了整合，挑战比较大的财务整合则暂时放后。组织的规范管理也不是一上来就标准化，对已收购公司提要求，而是倒过来，先让大家讨论具体有什么问题，再解决什么问题。对被收购公司的人员也把握尺度地逐步消化。譬如有些公司老板的亲戚、朋友担任采购职位，而高济已经实行集中采购，下属公司不必单设采购职位，但若原老板反对，高济则会保留这一职位，而不是强行优化。
文化整合方面，高济先做顶层规划，由核心管理层讨论决定公司文化，往下则通过旗下各公司设置企业文化墙、“企业文化全国巡回演讲”等方式灌导。在灌导过程中，请来高济CEO、总裁和人力资源副总裁宣讲，随后邀请区域经理来讲。区域经理了解一线员工，相对接地气，会对员工产生比较好的影响，且区域经理讲课，也是对这一层级人员的教育和沉淀。
提高物流效率
高济医疗将企业的运营团队分为领将、骁将、强将和勇将（区域经理），针对不同级别人才，定期组织现实场景的课题研讨分析。高济拥有500多位分布在全国的区域经理，这些区域经理都是传统医药零售背景，需要系统化提升管理能力和业务方法，做到科学管理。为此，高济将这些地区经理组织起来，通过云培训等多种方式进行为期3个月的培训，从中选出优秀人才放到“强将”队伍里储备。
此外，值得一提的是，高济对供应链的整合与管理。2019年开始，高济先后在河北、四川、河南、广东等地投资建设集仓储、配送为一体的多功能、高效现代化医药物流中心。这些物流中心都采用自动搬运机器人拣选模式，是国内医药行业大规模应用该类技术的代表。
以高济医疗周口物流中心为例，该项目总建筑面积22000平方米，能够支撑25亿元销售规模。该物流中心采用4层楼设计，其中一层设有入库收货区、整托盘存储区、分拣集货区、发货区和冷库；三层和四层布局相同，设有“货到人”拣选作业区、复核作业区和用于补货的存储区。其中，“货到人”拣选区使用了近百台第三代智能搬运机器人，负责为多个拣货工作站运送货架。每个工作站能达到200+订单/小时的拣货效率，是传统人工作业的2～3倍，未来还有更大的提升空间。
医药零售其实是一个弱品牌产业，典型如童涵春、余庆堂这样的百年老品牌连锁并没有因为品牌而胜出，更广泛的布局、与消费者的距离、充足的药品供应以及专业的服务等更为关键。对高济来说，收购门店后与其说服原来的老板放弃对自创品牌的感情统一成高济品牌，冒着可能损失老客户的风险，不如把精力放在其他方面，待时机成熟，统一品牌自然水到渠成。
收购尚待时日
高济何时再启动收购战车？这是不少从业人士关注的话题，虽然近期出现了老百姓收购怀仁这样的大case（收购案例），但目前看来，高济并没有再次启动大规模收购的迹象。
从内部环境来看，高济的内部整合还在路上，采购整合虽已取得一定成绩，财务、人事整合也已取得阶段性成绩，但并没有整合到位，同时高济的新零售、健康管理业态等还在探索，没有形成完整的整合平台，能够较好地承载新收购的药店。互联网络上，不少关于高济的负面评论正源于此，这种状态下，收购新药店只会增加整合的难度。
从外部环境来看，整个零售行业经过2004-2014年海王星辰、国大药房等发起的大收购，以及从2014年开始益丰、一心堂、老百姓、大参林四大上市连锁发起的收购潮，再经过2016年开始高济医疗、华泰证券、基石资本发起的这波收购后，可供收购的优质中小连锁标的更为稀缺。收购单体药店或微小连锁价值不大，再要开启规模化收购很可能是对上市连锁这样体量的大型并购，对此，高济还很难说“自己准备好了”。
作为横空出世的超级连锁，高济医疗代表了传统医疗产业发展的一种新趋势，通过资本、科技、先进理念、人才、管理等综合优势对传统产业进行系统化、规模化改造，打破传统产业边界，重塑产业格局。尽管高济医疗目前还在前进的路上，但若能取得成功，则有望对医药零售产业带来史诗级影响。
对医药零售行业的朋友来说，高济医疗犹如最熟悉的陌生人。这家有着顶级资本加持、充满高科技光环的大型连锁药房可以说是整个医药零售行业的隐形王者。
尽管拥有超过12000家门店，营收在2018年就超过了300亿元，从体量看是名副其实的医药零售市场老大，但从外界来看，其身上依然充满迷雾，外部鲜有公开报道，也不太出现在传统药店大佬们活跃的平台上。
同时，高济距离上一次收购门店已经超过3年，为何迄今并没有统一品牌，所有门店仍然保留原有名字？为何并不缺钱的高济不再重启收购战车？为何高济医疗命名为“医疗”而不是“大药房”？诸多疑问，才下眉头却上心头。
收购过万门店
2017年开始，高瓴成立高济医疗，并以此为依托，开始了医药零售行业的大收购。高济医疗基本与既有龙头连锁错位竞争，以收购二、三、四线城市，乃至更下沉市场的区域龙头连锁为主。以高济重兵布控的河南为例，短短一年时间，高济就完成了对河南省境内主要城市龙头医药连锁企业的控股收购，如洛阳的百家好一生、周口的河南同和堂医药、焦作的蓝十字医药连锁、开封的百氏康医药、郑州市的河南隆泰大药房等。
截至2018年底，高济基本完成了对医药零售行业的阶段性收购布局，总共收购逾12000家门店，全国除云南、西藏、青海之外，所有省份都有布局。当年的公开报道显示：新疆近500家、陕西1000多家、重庆300多家、四川1200多家、广西近300家、广东1100多家、江西近200家、福建350家、湖南900多家、湖北800多家、安徽750多家、上海30家、江苏200多家、山东250多家、华北地区2100多家、东北地区300多家。
其实，光是“高济医疗”这个名字，就能感觉到其与一般连锁药店不同。高济要做的是医疗，而不仅仅是医药零售，高瓴资本合伙人、高济医疗董事长曾谈到：“高济医疗不是一个简单的药品销售平台，高济的愿景是成为中国基层医疗服务领域最大的入口和平台，通过科技手段服务和赋能医药和医疗企业，使其更加高效、专业地服务客户及消费者。”高瓴资本对高济的定位是做基层医疗服务入口，从战略定位来看，高济医疗比传统医药零售企业更有高度。
不过，基层医疗服务的主要载体——社区医院，并不是能够收购的实体，高济医疗主要借助数字医疗为其零售板块赋能，基于医药零售板块来提供基础医疗服务。高济旗下的高济健康Pro、惠每医生、高济互联网医院、高济智健通等小程序矩阵都是其数字化布局的一环，为高济构建起寻医问诊、买药、健康管理等为主的医疗生态。
改造大刀阔斧
作为高济医疗背后的资本大佬，高瓴资本看待产业的视角与传统产业截然不同。传统产业往往格局稳固，企业家更愿意也往往只有能力做渐进式改革。而拥有充裕资本的高瓴资本在不少领域往往凭借资本、科技、管理等势能优势，大刀阔斧地对产业进行全面改造。
典型的如高瓴资本对宠物医院产业的改造，通过持续收购，至2017年旗下宠物医院数量已经超过600家，比行业第二名多出一倍，后续整合瑞鹏宠物医院集团成立新瑞鹏集团，更成为行业的航母级存在，聚集行业约60%的宠物专家和教授，可以说“新瑞鹏怎么干，宠物医院这个行业将来就会长什么样。”高瓴有这样的实力和意愿。
而今高济已经收购医药零售行业的68家公司，拥有超过45000名员工。这些公司的背景、组织架构和文化各不相同。随着高济推动数字化转型、新零售等业态，招募不少有快消行业以及互联网背景的人才，各类不同背景的人才融合挑战巨大。此外，高济对传统零售药店的经营模式进行重构，强化会员运营战略，要求线上线下打通，店员指导消费者扫码，区域经理学会数据分析，这些技能要求给整个组织的能力带来挑战。
整合三大层面
应对挑战，高济主要从业务整合、组织整合、文化升级三个方面切入。
业务整合方面，高济并未让既有业务大开大合，而是以稳住既有业务为主，不随便改变既有促销模式和原有结构。同时，高济从整合采购着手，凭借巨大的采购量和经销商、药厂谈到更好的价格，让原有的公司切实感受到收购以后的好处。此外，高济在华北、华中、华南、华东、西南五大区域平台分设正副两个副总经理，副总经理管业务，总经理放低身段与区域平台下的十几家公司交流并听取反馈，通过几年磨合，逐步取得了被并购公司的信任，基层执行总部要求的配合度好了很多。
组织整合方面，高济同样采取稳健措施，先易后难，把采购的组织架构做了整合，挑战比较大的财务整合则暂时放后。组织的规范管理也不是一上来就标准化，对已收购公司提要求，而是倒过来，先让大家讨论具体有什么问题，再解决什么问题。对被收购公司的人员也把握尺度地逐步消化。譬如有些公司老板的亲戚、朋友担任采购职位，而高济已经实行集中采购，下属公司不必单设采购职位，但若原老板反对，高济则会保留这一职位，而不是强行优化。
文化整合方面，高济先做顶层规划，由核心管理层讨论决定公司文化，往下则通过旗下各公司设置企业文化墙、“企业文化全国巡回演讲”等方式灌导。在灌导过程中，请来高济CEO、总裁和人力资源副总裁宣讲，随后邀请区域经理来讲。区域经理了解一线员工，相对接地气，会对员工产生比较好的影响，且区域经理讲课，也是对这一层级人员的教育和沉淀。
提高物流效率
高济医疗将企业的运营团队分为领将、骁将、强将和勇将（区域经理），针对不同级别人才，定期组织现实场景的课题研讨分析。高济拥有500多位分布在全国的区域经理，这些区域经理都是传统医药零售背景，需要系统化提升管理能力和业务方法，做到科学管理。为此，高济将这些地区经理组织起来，通过云培训等多种方式进行为期3个月的培训，从中选出优秀人才放到“强将”队伍里储备。
此外，值得一提的是，高济对供应链的整合与管理。2019年开始，高济先后在河北、四川、河南、广东等地投资建设集仓储、配送为一体的多功能、高效现代化医药物流中心。这些物流中心都采用自动搬运机器人拣选模式，是国内医药行业大规模应用该类技术的代表。
以高济医疗周口物流中心为例，该项目总建筑面积22000平方米，能够支撑25亿元销售规模。该物流中心采用4层楼设计，其中一层设有入库收货区、整托盘存储区、分拣集货区、发货区和冷库；三层和四层布局相同，设有“货到人”拣选作业区、复核作业区和用于补货的存储区。其中，“货到人”拣选区使用了近百台第三代智能搬运机器人，负责为多个拣货工作站运送货架。每个工作站能达到200+订单/小时的拣货效率，是传统人工作业的2～3倍，未来还有更大的提升空间。
医药零售其实是一个弱品牌产业，典型如童涵春、余庆堂这样的百年老品牌连锁并没有因为品牌而胜出，更广泛的布局、与消费者的距离、充足的药品供应以及专业的服务等更为关键。对高济来说，收购门店后与其说服原来的老板放弃对自创品牌的感情统一成高济品牌，冒着可能损失老客户的风险，不如把精力放在其他方面，待时机成熟，统一品牌自然水到渠成。
收购尚待时日
高济何时再启动收购战车？这是不少从业人士关注的话题，虽然近期出现了老百姓收购怀仁这样的大case（收购案例），但目前看来，高济并没有再次启动大规模收购的迹象。
从内部环境来看，高济的内部整合还在路上，采购整合虽已取得一定成绩，财务、人事整合也已取得阶段性成绩，但并没有整合到位，同时高济的新零售、健康管理业态等还在探索，没有形成完整的整合平台，能够较好地承载新收购的药店。互联网络上，不少关于高济的负面评论正源于此，这种状态下，收购新药店只会增加整合的难度。
从外部环境来看，整个零售行业经过2004-2014年海王星辰、国大药房等发起的大收购，以及从2014年开始益丰、一心堂、老百姓、大参林四大上市连锁发起的收购潮，再经过2016年开始高济医疗、华泰证券、基石资本发起的这波收购后，可供收购的优质中小连锁标的更为稀缺。收购单体药店或微小连锁价值不大，再要开启规模化收购很可能是对上市连锁这样体量的大型并购，对此，高济还很难说“自己准备好了”。
作为横空出世的超级连锁，高济医疗代表了传统医疗产业发展的一种新趋势，通过资本、科技、先进理念、人才、管理等综合优势对传统产业进行系统化、规模化改造，打破传统产业边界，重塑产业格局。尽管高济医疗目前还在前进的路上，但若能取得成功，则有望对医药零售产业带来史诗级影响。
其实，光是“高济医疗”这个名字，就能感觉到其与一般连锁药店不同。高济要做的是医疗，而不仅仅是医药零售，高瓴资本合伙人、高济医疗董事长曾谈到：“高济医疗不是一个简单的药品销售平台，高济的愿景是成为中国基层医疗服务领域最大的入口和平台，通过科技手段服务和赋能医药和医疗企业，使其更加高效、专业地服务客户及消费者。”高瓴资本对高济的定位是做基层医疗服务入口，从战略定位来看，高济医疗比传统医药零售企业更有高度。
不过，基层医疗服务的主要载体——社区医院，并不是能够收购的实体，高济医疗主要借助数字医疗为其零售板块赋能，基于医药零售板块来提供基础医疗服务。高济旗下的高济健康Pro、惠每医生、高济互联网医院、高济智健通等小程序矩阵都是其数字化布局的一环，为高济构建起寻医问诊、买药、健康管理等为主的医疗生态。
改造大刀阔斧
作为高济医疗背后的资本大佬，高瓴资本看待产业的视角与传统产业截然不同。传统产业往往格局稳固，企业家更愿意也往往只有能力做渐进式改革。而拥有充裕资本的高瓴资本在不少领域往往凭借资本、科技、管理等势能优势，大刀阔斧地对产业进行全面改造。
典型的如高瓴资本对宠物医院产业的改造，通过持续收购，至2017年旗下宠物医院数量已经超过600家，比行业第二名多出一倍，后续整合瑞鹏宠物医院集团成立新瑞鹏集团，更成为行业的航母级存在，聚集行业约60%的宠物专家和教授，可以说“新瑞鹏怎么干，宠物医院这个行业将来就会长什么样。”高瓴有这样的实力和意愿。
而今高济已经收购医药零售行业的68家公司，拥有超过45000名员工。这些公司的背景、组织架构和文化各不相同。随着高济推动数字化转型、新零售等业态，招募不少有快消行业以及互联网背景的人才，各类不同背景的人才融合挑战巨大。此外，高济对传统零售药店的经营模式进行重构，强化会员运营战略，要求线上线下打通，店员指导消费者扫码，区域经理学会数据分析，这些技能要求给整个组织的能力带来挑战。
整合三大层面
应对挑战，高济主要从业务整合、组织整合、文化升级三个方面切入。
业务整合方面，高济并未让既有业务大开大合，而是以稳住既有业务为主，不随便改变既有促销模式和原有结构。同时，高济从整合采购着手，凭借巨大的采购量和经销商、药厂谈到更好的价格，让原有的公司切实感受到收购以后的好处。此外，高济在华北、华中、华南、华东、西南五大区域平台分设正副两个副总经理，副总经理管业务，总经理放低身段与区域平台下的十几家公司交流并听取反馈，通过几年磨合，逐步取得了被并购公司的信任，基层执行总部要求的配合度好了很多。
组织整合方面，高济同样采取稳健措施，先易后难，把采购的组织架构做了整合，挑战比较大的财务整合则暂时放后。组织的规范管理也不是一上来就标准化，对已收购公司提要求，而是倒过来，先让大家讨论具体有什么问题，再解决什么问题。对被收购公司的人员也把握尺度地逐步消化。譬如有些公司老板的亲戚、朋友担任采购职位，而高济已经实行集中采购，下属公司不必单设采购职位，但若原老板反对，高济则会保留这一职位，而不是强行优化。
文化整合方面，高济先做顶层规划，由核心管理层讨论决定公司文化，往下则通过旗下各公司设置企业文化墙、“企业文化全国巡回演讲”等方式灌导。在灌导过程中，请来高济CEO、总裁和人力资源副总裁宣讲，随后邀请区域经理来讲。区域经理了解一线员工，相对接地气，会对员工产生比较好的影响，且区域经理讲课，也是对这一层级人员的教育和沉淀。
提高物流效率
高济医疗将企业的运营团队分为领将、骁将、强将和勇将（区域经理），针对不同级别人才，定期组织现实场景的课题研讨分析。高济拥有500多位分布在全国的区域经理，这些区域经理都是传统医药零售背景，需要系统化提升管理能力和业务方法，做到科学管理。为此，高济将这些地区经理组织起来，通过云培训等多种方式进行为期3个月的培训，从中选出优秀人才放到“强将”队伍里储备。
此外，值得一提的是，高济对供应链的整合与管理。2019年开始，高济先后在河北、四川、河南、广东等地投资建设集仓储、配送为一体的多功能、高效现代化医药物流中心。这些物流中心都采用自动搬运机器人拣选模式，是国内医药行业大规模应用该类技术的代表。
以高济医疗周口物流中心为例，该项目总建筑面积22000平方米，能够支撑25亿元销售规模。该物流中心采用4层楼设计，其中一层设有入库收货区、整托盘存储区、分拣集货区、发货区和冷库；三层和四层布局相同，设有“货到人”拣选作业区、复核作业区和用于补货的存储区。其中，“货到人”拣选区使用了近百台第三代智能搬运机器人，负责为多个拣货工作站运送货架。每个工作站能达到200+订单/小时的拣货效率，是传统人工作业的2～3倍，未来还有更大的提升空间。
医药零售其实是一个弱品牌产业，典型如童涵春、余庆堂这样的百年老品牌连锁并没有因为品牌而胜出，更广泛的布局、与消费者的距离、充足的药品供应以及专业的服务等更为关键。对高济来说，收购门店后与其说服原来的老板放弃对自创品牌的感情统一成高济品牌，冒着可能损失老客户的风险，不如把精力放在其他方面，待时机成熟，统一品牌自然水到渠成。
收购尚待时日
高济何时再启动收购战车？这是不少从业人士关注的话题，虽然近期出现了老百姓收购怀仁这样的大case（收购案例），但目前看来，高济并没有再次启动大规模收购的迹象。
从内部环境来看，高济的内部整合还在路上，采购整合虽已取得一定成绩，财务、人事整合也已取得阶段性成绩，但并没有整合到位，同时高济的新零售、健康管理业态等还在探索，没有形成完整的整合平台，能够较好地承载新收购的药店。互联网络上，不少关于高济的负面评论正源于此，这种状态下，收购新药店只会增加整合的难度。
从外部环境来看，整个零售行业经过2004-2014年海王星辰、国大药房等发起的大收购，以及从2014年开始益丰、一心堂、老百姓、大参林四大上市连锁发起的收购潮，再经过2016年开始高济医疗、华泰证券、基石资本发起的这波收购后，可供收购的优质中小连锁标的更为稀缺。收购单体药店或微小连锁价值不大，再要开启规模化收购很可能是对上市连锁这样体量的大型并购，对此，高济还很难说“自己准备好了”。
作为横空出世的超级连锁，高济医疗代表了传统医疗产业发展的一种新趋势，通过资本、科技、先进理念、人才、管理等综合优势对传统产业进行系统化、规模化改造，打破传统产业边界，重塑产业格局。尽管高济医疗目前还在前进的路上，但若能取得成功，则有望对医药零售产业带来史诗级影响。
