商务部药品流通十二五规划中,已有关于鼓励批零一体化和连锁化的文字描述,这将会是未来的趋势之一,无论于产业发展,还是用药安全以及政府规范监管等方面都是利好。然而趋势虽好,但步伐并不会太快。
事实上,目前各地所有的药店采购联盟,本质上就是一家医药商业公司,也就是相对的一体化运作,只是采取相对封闭的运作方式。采购联盟基本上是独家高毛利产品的供应商,就是说,联盟只是医药商业盈利模式的一种,且目前发展比较迅猛;此外,一些商业公司也已采用联盟方式运作,比如安徽广济医药公司、四川大蓉和医药公司等都是相对批零一体化的,只是下游零售企业不是医药工商业公司本身的产权而已。
我国所有的药店,原来都是各级医药公司和药材公司的下属门市部,但是药品零售是最早市场化的零售行业,发展到今天,起码还有20%~25%连锁药店是医药公司的分(子)公司,或者是医药公司持有连锁药店股份的公司。因此,推动行业的集中度,这种批零一体化的兼并重组或合作明显存在更多的先天优势,只要保证零售板块的运作体制不僵化就可,而且医药商业公司本来就是卖百家货的,是药品的集成供应商。
相比之下其他资本介入医药零售均没有医药批发企业方便,如果医药工业收购连锁,大部分产品还得从其他医药商业公司进货,才能保证产品的齐全度。
但目前一体化的速度还比较慢,且一体化后的限制约束多,短期内还不利于连锁药店快速灵活做大。批发企业要加快并购步伐,必须解决以下问题:首先,提供差异化的高毛利产品群,提供给下属的一体化门店销售,如桐君阁医药的集采部门就是如此;其次,封闭运作,如果给自身一体化终端提供的产品,也可以自由销售到所有社会终端,就没有了差异化,就无法规避竞争;第三是设计好下属终端门店的业态模式和盈利模式,以此作为构建品类的前提,否则收购下来就成了负担;第四,并购连锁门店,必须有零售人才,批发和零售的运作模式完全不同,医药公司得有相匹配的人才队伍才能考虑并购。（医药经济报）
