伴随数据增长的，是民营医院不断曝出的负面新闻。例如四川内江一民营医院聘用无医师执业资质的人员，伪造检验报告夸大病情，甚至利用病人在手术台时的疼痛与昏迷状态进行敲诈勒索；又比如深圳一女士到市内某民营医院门诊部看病后，被诱导接受高价微创治疗，并被滞留在二楼观察室，院方要其凑够医疗费用后再进行医治……
每一个负面事件背后，都是民营医院在野蛮生长过程中，不断上演的有关医疗救死扶伤的公益性质与短期商业利益之间的纠葛大戏。部分民营医院盲目逐利，使得民众对民营医院的信任缺失，也损害了行业的长远发展。
虽然不可否认的是，大多数民营医院都在认认真真做好医疗服务。但劣币驱逐良币，一些民营医院好不容易积攒的口碑与信用，可能就因同行的一个负面而顷刻瓦解。因此，规范民营医院的管理和保障其医疗质量已经迫在眉睫。
从“民营医院管理年”活动的推出来看，这个时间节点已经来临。
民营医院的问题出在哪？
进入21世纪后，我国民营医院的发展虽说不上一日千里，但也可谓顺风顺水。
特别是从2009年新医改以来，国家对民办医疗的发展越来越重视。十九大报告也明确指出：“支持社会办医，发展健康产业。”一系列政策的出台助推着民营医院快速崛起。数据不唬人，2019年和2009年相比，我国民营医院足足增加了约253%。
尽管从规模上看，民营医院已经“长大”不少，甚至“个头”（医院数量）高过了公立医院，但其存在的“虚胖”（医院数量多，但诊疗人次低）、“多病”（医疗事故频发），以及“挑食”（重营销，轻医疗）的问题比较严重。
用数据说话。首先来看“虚胖”（医院数量多，但诊疗人次低）的问题，根据国家卫健委统计中心发布的《2019年1-11月全国医疗服务情况》的数据，2019年1-11月，全国医院总诊疗人次达34亿人次，其中公立医院为28.9亿人次，民营医院为5.2亿人次。也就是说，民营医院在2019年1-11月提供的诊疗服务只占总比的15.3%，而同期民营医院的数量是公立医院的1.85倍，因此民营医院在诊疗服务的贡献上还处在相对较少的阶段。
再来看“多病”（医疗事故频发）的问题。虽然没有一个对全国所有医院的医疗事故进行统计的官方数据，但近年法院曝出的数据和案例也能一定程度上说明问题。今年5月29日，上海市长宁区人民法院发布的《2015-2019年医疗美容纠纷案件司法审判白皮书》显示，2015年到2019年间，上海长宁法院受理医疗美容纠纷案件共计94件，案由主要为医疗损害责任纠纷（占比达82.28%）、医疗服务合同纠纷和健康权纠纷。值得注意的是，所有案件均发生在民营医院。
最后看“挑食”（重营销，轻医疗）的问题。与公立医院不同，市场营销是民营医院为提高业务量、增长效益而采取的一项重要举措。但问题在于，对于部分民营医院（特别是小而散的民营医院）来讲，其花在营销上的费用占比过高，压缩了其医疗服务的成本，使得医疗质量难以保证。一位不愿透露姓名的民营医院院长告诉动脉网，在他了解的一些民营医院里，就存在营销占比达到40%左右的情况。
不仅如此，民营医院的骗保问题也饱受诟病。根据有关媒体梳理中国裁判文书网发现，从2014年至2019年5月，民营医院骗取医保基金的案件，已公布裁判文书为93例。医疗保险定点民营医院成为欺诈骗保的重灾区，超量售药、串换药品、虚假售药、虚记多记费用、挂床住院等问题严重。
最为重要的是，民营医院在人才方面也特别稀缺。对于医疗机构而言，医生永远是最核心的资源，但高质量的医生资源往往掌握在公立医院手里。在我国现有的医疗体系下，大多数优秀人才就业的第一选择，并不是民营医院，而是有编制和职称晋升吸引力的公立医院。
当然，尽管民营医院有这样或那样的问题，但一杆子不能打翻一船人，毕竟踏踏实实认认真真做医疗服务的民营医院始终不在少数。而且以上提到的问题，公立医院或多或少也会有，之所以民营医院更为突出，有行业因素、社会认知等各方面的原因。
因此，如何让民营医院走上规范的道路，从而改善整个行业生态成为了当务之急。
像管公立医院一样管民营医院
早在15年前（2005年），我国便开展过“医院管理年活动”，为期3年，活动主题是“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”。与这次活动主要针对民营医院不同，当时的重点是公立医院。
从具体落实上，当年的“医院管理年活动”在6个方面进行发力。特别是“提高医疗质量，保障医疗安全，提高医疗服务的安全性和有效性”被提到了最重要的位置。
本次“民营医院管理年”与当年的活动在管理方式上大同小异，但侧重的思路不太一样。后者的重点是提高医疗服务质量，而本次“民营医院管理年”则重在强调依法合规。
具体来说，本次活动对民营医院提出了三大方面的工作要求。一是完善各项规章制度，包括建立健全内部质量管理和控制制度、完善医疗技术临床应用管理制度等。二是严格依法执业，规范医疗行为，例如严格按照核准登记的执业地址和诊疗科目开展诊疗活动，使用规范的诊疗服务项目名称。三是加强日常管理，构建长效机制，包括充分运用医疗质量管理工具和信息化手段开展日常医疗质量管理和控制等方面的内容。
在实施步骤上，主要分三个阶段。
第一阶段是动员部署阶段，时间是2020年8—11月。主要是国家和省级卫生健康行政部门制定活动方案和具体实施方案，明确工作重点、组织分工、活动安排，落实各项活动内容。
第二阶段是组织实施阶段，从2020年12月—2022年9月。该阶段内又分3个阶段。
第1阶段主题为“依法执业、规范诊疗”，时间为2020年12月—2021年6月。工作重点是加强民营医院依法执业，完善各项规章制度，规范诊疗行为，夯实基础。
第2阶段主题为“提升质量，保障安全”，时间为2021年7—12月，重点任务为在规范诊疗的基础上进一步提升医疗质量，提高医疗服务能力和水平，建立民营医院医疗质量管理与控制体系，加强临床专科服务能力建设，有效保障医疗安全。
第3阶段主题为“长效管理、树立典型”，时间为2022年1—9月，重点任务为落实各项规章制度，形成民营医院管理的长效机制。对活动中服务质量、履行社会责任、群众满意度等方面成效突出的民营医院给予表扬，树立模范和典型，带动和促进民营医院为广大群众提供更加优质便捷的医疗服务。
第三阶段是总结交流阶段，从2022年10—12月。国家将对活动开展情况进行总结，组织召开活动经验交流会，宣传、推广好的做法和先进经验，进一步建立健全医疗质量、医疗安全管理的长效机制。
为保障活动取得实效，《方案》要求，加强组织领导，将“民营医院管理年”活动纳入卫生健康系统重点工作；全国各级各类民营医院要以此为契机，进一步加强医疗机构管理，改进医疗质量，提升自身服务能力和水平。树立推广一批管理规范、质量过硬、群众满意、社会认可的民营医院典型。探索建立民营医院管理长效机制，加强常态化、规范化、精细化管理。
他山之石：爱尔眼科是如何跑出来的？
与大多数行业不同，医疗行业不仅仅是一门生意，其还需要兼顾救死扶伤的公益性质。这使得民营医院在商业模式跑通前，会迫于生存压力将有限的资金着重放在网络竞价排名等获客方面，而往往忽略了学科建设、口碑建设和服务建设等。
幸运的是，在社会办医领域，我国这些年跑出了爱尔眼科、通策医疗等优质民营医疗机构。其在发展的过程中也经历过各种各样的问题，有些是民营医院所共有的，有些又是其特有的，但无论怎样，对于民营医院来说，学习与借鉴它们在处理问题时的方式方法，将有益于在医院管理上有新的思路和启发。
其中，作为眼科连锁行业的领跑者，爱尔眼科的市值已经在2000亿左右浮动，近五年营业收入和净利润的复合增长率均在30%以上。促使爱尔眼科快速发展的原因很多，以下主要从三个方面分析爱尔眼科是如何进行医疗质量及医院管理的。
首先爱尔眼科十分重视医疗技术的研发。虽然在医疗服务行业，研发在整个支出的占比与其他医疗细分领域差别很大，但随着企业逐渐规模化，其是否拥有独特且行业领先的医疗技术也成了能否走得更好的重要因素。根据爱尔眼科2019年年报，目前该企业已经形成了“三院”、“七所”、“两站”医教研体系和成立了武汉大学附属爱尔眼科医院、武汉大学爱尔眼科临床学院、武汉大学爱尔眼科研究院。
不仅如此，爱尔眼科多名专家的学术论文在全球权威期刊在线发表，申请和开展了多项国际级、省部级、市局级科研课题，在国家级项目、省级重点研发计划项目上取得了突破。值得一提的是，爱尔眼科的医教研平台与其分级连锁模式相辅相成，对企业资源协同和全集团医学技术支撑、人才培养体系建设提供了强大助力。
二是人才团队的打造上，采取了充分的股权激励。在爱尔眼科，具有一定核心技术的技术型人才或管理型人才可作为合作股东同爱尔眼科合资设立新医院，包含新设医院、扩建医院或并购医院。
为了激励人才，爱尔眼科开展了合伙人模式股权激励等多种激励计划以释放管理效率，提升扩张速度，合伙人计划与股权激励计划为公司提供了良好的可并入公司的医院标的。在提升核心人才的积极性的同时，也弥补了公司在快速扩张的同时所面临的医疗人才短缺、人才流失的现状。
三是在管理结构上，实行高效的内容分级管理制度。爱尔眼科在管理层面有三级，分别是集团决策层、中层监督执行层面、底层运营层面。
集团决策层面是从集团整体的战略规划出发，在进行宏观的统筹和监控的同时，对部分非核心投资及管理决策权进行适当的权力下放。在集团层次上，爱尔眼科设置分科室的学术委员会以及分科室的市场部门：学术委员会对各个眼科相关科室的技术、质量、人才培养进行统一的管理监督；市场部门站在全国战略布局的层面对集团所属各类资源进行全国市场范围内的经营和整合。
中层监督执行层面是根据各省战略布局对集团下放权力及任务的严格执行，且拥有对下属省内各等级医院进行监督管理的权利。
底层运营层面针对的则是各级医院，实行的双岗制度，即CEO及院长分制，专业人做专业事。具体来说，CEO负责日常经营、市场和行政管理工作，院长负责所有医疗行为相关事务的监督和执行情况。
效果是显著的。根据爱尔眼科的年报数据，2009年到2019年，管理费用占营业收入比例实现了稳定降低，由23%降低到13%。不难看出，在这一系列措施引导下，爱尔眼科的管理效率得到了大幅提高。
民营医院向左走与向右走
尽管民营医院的数量在不断创新高，但不得不承认，与公立医院相比，民营医院在整体的医疗与科研水平等方面还存在一定的差距。特别是在社会公众对民营医院的信任感未建立起来之前，民营医院还有很多的事要做，第一件就是要解决依法合规的问题，并提高医疗服务质量。
在这个过程中，活下去对民营医院也十分重要，因此民营医院要找到适合其发展的路径与商业模式。首先在认知上，民营医院要意识到其竞争对象并不是公立医院，而是要与公立医院形成错位互补，来完善我国的医疗生态。二是在具体执行上，民营医院要将服务质量放在核心位置，因为只有好的口碑才能走得更远。
那民营医院如何选择合适的路径呢？从目前我国民营医院发展的情况来看，主要有两种大的方向，以下对两种方向进行简单的分析探讨。
向左走：走专科连锁之路，规模化、可复制是关键
经过几十年的发展，专科连锁已经成为了我国医疗服务行业最成熟的商业模式。无论是爱尔眼科、通策医疗、锦欣生殖和海吉亚医疗等知名民营医疗机构，都是各自专科领域内的佼佼者。
专科连锁的优势何在？一是专科有利于集中资源，使民营医院与公立医院形成差异化竞争优势。二是专科医院的创办门槛和难度相对较低，复制性较强，在连锁化后，集团付出的营销费用可以被各家医院所摊薄。三是有利于民营医院受到社会资本的青睐，从而吸引产业界的资金与资源。四是对于专科连锁来说，人才的集中度会更好，因此培养团队的效率更高。
当然，民营专科连锁医院目前仍在质变前夜，还有诸多行业问题需要解决。一是目前能够迅速做大的专科有限，比如以眼科、牙科、体检为代表的专科连锁医院整合力度最强，在雄厚资本支持和运作下，行业头部企业通过快速扩张和复制，成为在特定专科领域内的行业引领者，业务版图遍布全国甚至辐射欧美。二是对于技术壁垒较高的专科领域，如儿科和肿瘤医院，由于其单院投入资金巨大，成为制约其连锁模式应用的重要因素。
值得注意的是，在专科连锁的过程中，规模化、可复制是关键。一是规模化能带来更低的价格，即连锁医院对下游客户议价能力更强，销量更有保障；二是可复制能带来更标准可靠的医疗服务，这使得患者对医院服务和产品质量更有信心，也更乐于为更高质量的产品和服务买单。
随着专科医院向基层市场下沉、民众对专科连锁的品牌认知加强、社会资本涌入、相关专科在模式上的突破，民营专科连锁医院必将迎来大发展，甚至每个专科领域都有可能创造百亿与千亿市值的专科连锁龙头。
向右走：致力中高端医疗服务市场，品牌、服务是重点
根据智研咨询发布的《2019-2025年中国高端医疗服务行业深度调研及投资前景分析报告》，近年来我国高端医疗服务发展极其迅速，2018年中国高端医疗行业服务人数为1400.8万人次，同比增长25.1%；行业市场规模达到4230亿元，同比增长20.9%。
中高端医疗服务业是健康服务业的重要组成部分，也是国家健康服务业重点鼓励发展的方向之一。2011 年以来，国家和上海市出台了多项政策，鼓励包括高端医疗在内的社会办医事业的发展。
但总体上看，我国高端医疗服务业的发展仍较为缓慢，主要是有两方面的原因。
一是从政策、社会和经济等外部因素来看，我国在支持社会办医的相关政策推进上还相对缓慢，患者的就医观念上依然倾向于去公立医院就医，对医疗救治类的需求更多，健康管理类的占比还相对较少。
二是从人才、技术、管理等内部因素来看，我国中高端医疗服务正处于发展初期，存在人力资源总量不足、人才梯队建设不完善、技术实力不及公立医院、品牌影响力较弱以及管理难度大等诸多问题。
尽管如此，中高端医疗服务市场的前景依然十分可期。这主要得益于我国经济的快速增长，带来了一批具有消费能力且重视医疗服务质量的用户群体，另外随着老龄化社会的到来，有关康养类的医疗项目也会迎来爆发期，而这部分项目对医疗服务的要求也会越来越高。
因此，对于民营医院来说，在中高端市场扎根也成了其发展的重要方向之一。而该方向的核心是要树品牌与重服务，通过精细化的运营来为用户提供最优的体验。
总结
从消息出来到政策确定，“民营医院管理年活动”便一直在引发热议。乐观者认为，“民营医院管理年活动”的举办，将会极大地规范民营医院的经营管理问题；悲观者则认为，在规范管理之下，民营医院在中短期内将面临经营困境，或将倒闭一大片。
诚然，当给民营医院套上“紧箍咒”后，其发展将受到很多监管，甚至会在短期因标准化、规范化而感到不适，甚至影响经营业绩。但只有在保障了医疗质量和依法合规后，整个民营医院的行业生态才会迎来良性循环。
因为，医疗行业的特殊之处在于，它是生命攸关、救死扶伤的行业。而这一特性，决定了医疗行业的发展需要合规、合矩。当“民营医院管理年活动”通过三年的运行后，我们有理由相信，民营医院整个行业将迎来更好的发展。
医药网10月12日讯 国家卫健委决定对民营医院出手了。
近期，国家卫健委下发《关于开展“民营医院管理年”活动的通知》。通知显示，从今年8月到2022年12月，在各级各类民营医院开展“民营医院管理年”活动，该活动包括规范民营医院执业行为、保障民营医院医疗质量和医疗安全等内容。
用一句话来总结，就是民营医院得规范起来。如何规范？即在医疗质量及医院管理方面，民营医院接受和公立医院同等的监管。
其实，该方案的发布早有预兆。去年，国家卫生健康委会同国家发展改革委等10部门联合印发的《关于促进社会办医持续健康规范发展的意见》（国卫医发〔2019〕42号），就对促进社会办医持续健康规范发展做出了整体性部署。本次“民营医院管理年”就是进一步落实《意见》要求。
众所周知，从2001年国家放开医疗市场以来，我国的民营医院数量迎来了快速增长。根据国家卫健委发布的全国医疗卫生机构数显示，截至2020年6月底，全国医院数量达到3.5万个，其中公立医院1.2万个，民营医院2.3万个。与2016年同期比较，我国民营医院数量在5年时间里增长了近50%。不难看出，无论从规模还是增速来看民营医院均已超过公立医院。
伴随数据增长的，是民营医院不断曝出的负面新闻。例如四川内江一民营医院聘用无医师执业资质的人员，伪造检验报告夸大病情，甚至利用病人在手术台时的疼痛与昏迷状态进行敲诈勒索；又比如深圳一女士到市内某民营医院门诊部看病后，被诱导接受高价微创治疗，并被滞留在二楼观察室，院方要其凑够医疗费用后再进行医治……
每一个负面事件背后，都是民营医院在野蛮生长过程中，不断上演的有关医疗救死扶伤的公益性质与短期商业利益之间的纠葛大戏。部分民营医院盲目逐利，使得民众对民营医院的信任缺失，也损害了行业的长远发展。
虽然不可否认的是，大多数民营医院都在认认真真做好医疗服务。但劣币驱逐良币，一些民营医院好不容易积攒的口碑与信用，可能就因同行的一个负面而顷刻瓦解。因此，规范民营医院的管理和保障其医疗质量已经迫在眉睫。
从“民营医院管理年”活动的推出来看，这个时间节点已经来临。
民营医院的问题出在哪？
进入21世纪后，我国民营医院的发展虽说不上一日千里，但也可谓顺风顺水。
特别是从2009年新医改以来，国家对民办医疗的发展越来越重视。十九大报告也明确指出：“支持社会办医，发展健康产业。”一系列政策的出台助推着民营医院快速崛起。数据不唬人，2019年和2009年相比，我国民营医院足足增加了约253%。
尽管从规模上看，民营医院已经“长大”不少，甚至“个头”（医院数量）高过了公立医院，但其存在的“虚胖”（医院数量多，但诊疗人次低）、“多病”（医疗事故频发），以及“挑食”（重营销，轻医疗）的问题比较严重。
用数据说话。首先来看“虚胖”（医院数量多，但诊疗人次低）的问题，根据国家卫健委统计中心发布的《2019年1-11月全国医疗服务情况》的数据，2019年1-11月，全国医院总诊疗人次达34亿人次，其中公立医院为28.9亿人次，民营医院为5.2亿人次。也就是说，民营医院在2019年1-11月提供的诊疗服务只占总比的15.3%，而同期民营医院的数量是公立医院的1.85倍，因此民营医院在诊疗服务的贡献上还处在相对较少的阶段。
再来看“多病”（医疗事故频发）的问题。虽然没有一个对全国所有医院的医疗事故进行统计的官方数据，但近年法院曝出的数据和案例也能一定程度上说明问题。今年5月29日，上海市长宁区人民法院发布的《2015-2019年医疗美容纠纷案件司法审判白皮书》显示，2015年到2019年间，上海长宁法院受理医疗美容纠纷案件共计94件，案由主要为医疗损害责任纠纷（占比达82.28%）、医疗服务合同纠纷和健康权纠纷。值得注意的是，所有案件均发生在民营医院。
最后看“挑食”（重营销，轻医疗）的问题。与公立医院不同，市场营销是民营医院为提高业务量、增长效益而采取的一项重要举措。但问题在于，对于部分民营医院（特别是小而散的民营医院）来讲，其花在营销上的费用占比过高，压缩了其医疗服务的成本，使得医疗质量难以保证。一位不愿透露姓名的民营医院院长告诉动脉网，在他了解的一些民营医院里，就存在营销占比达到40%左右的情况。
不仅如此，民营医院的骗保问题也饱受诟病。根据有关媒体梳理中国裁判文书网发现，从2014年至2019年5月，民营医院骗取医保基金的案件，已公布裁判文书为93例。医疗保险定点民营医院成为欺诈骗保的重灾区，超量售药、串换药品、虚假售药、虚记多记费用、挂床住院等问题严重。
最为重要的是，民营医院在人才方面也特别稀缺。对于医疗机构而言，医生永远是最核心的资源，但高质量的医生资源往往掌握在公立医院手里。在我国现有的医疗体系下，大多数优秀人才就业的第一选择，并不是民营医院，而是有编制和职称晋升吸引力的公立医院。
当然，尽管民营医院有这样或那样的问题，但一杆子不能打翻一船人，毕竟踏踏实实认认真真做医疗服务的民营医院始终不在少数。而且以上提到的问题，公立医院或多或少也会有，之所以民营医院更为突出，有行业因素、社会认知等各方面的原因。
因此，如何让民营医院走上规范的道路，从而改善整个行业生态成为了当务之急。
像管公立医院一样管民营医院
早在15年前（2005年），我国便开展过“医院管理年活动”，为期3年，活动主题是“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”。与这次活动主要针对民营医院不同，当时的重点是公立医院。
从具体落实上，当年的“医院管理年活动”在6个方面进行发力。特别是“提高医疗质量，保障医疗安全，提高医疗服务的安全性和有效性”被提到了最重要的位置。
本次“民营医院管理年”与当年的活动在管理方式上大同小异，但侧重的思路不太一样。后者的重点是提高医疗服务质量，而本次“民营医院管理年”则重在强调依法合规。
具体来说，本次活动对民营医院提出了三大方面的工作要求。一是完善各项规章制度，包括建立健全内部质量管理和控制制度、完善医疗技术临床应用管理制度等。二是严格依法执业，规范医疗行为，例如严格按照核准登记的执业地址和诊疗科目开展诊疗活动，使用规范的诊疗服务项目名称。三是加强日常管理，构建长效机制，包括充分运用医疗质量管理工具和信息化手段开展日常医疗质量管理和控制等方面的内容。
在实施步骤上，主要分三个阶段。
第一阶段是动员部署阶段，时间是2020年8—11月。主要是国家和省级卫生健康行政部门制定活动方案和具体实施方案，明确工作重点、组织分工、活动安排，落实各项活动内容。
第二阶段是组织实施阶段，从2020年12月—2022年9月。该阶段内又分3个阶段。
第1阶段主题为“依法执业、规范诊疗”，时间为2020年12月—2021年6月。工作重点是加强民营医院依法执业，完善各项规章制度，规范诊疗行为，夯实基础。
第2阶段主题为“提升质量，保障安全”，时间为2021年7—12月，重点任务为在规范诊疗的基础上进一步提升医疗质量，提高医疗服务能力和水平，建立民营医院医疗质量管理与控制体系，加强临床专科服务能力建设，有效保障医疗安全。
第3阶段主题为“长效管理、树立典型”，时间为2022年1—9月，重点任务为落实各项规章制度，形成民营医院管理的长效机制。对活动中服务质量、履行社会责任、群众满意度等方面成效突出的民营医院给予表扬，树立模范和典型，带动和促进民营医院为广大群众提供更加优质便捷的医疗服务。
第三阶段是总结交流阶段，从2022年10—12月。国家将对活动开展情况进行总结，组织召开活动经验交流会，宣传、推广好的做法和先进经验，进一步建立健全医疗质量、医疗安全管理的长效机制。
为保障活动取得实效，《方案》要求，加强组织领导，将“民营医院管理年”活动纳入卫生健康系统重点工作；全国各级各类民营医院要以此为契机，进一步加强医疗机构管理，改进医疗质量，提升自身服务能力和水平。树立推广一批管理规范、质量过硬、群众满意、社会认可的民营医院典型。探索建立民营医院管理长效机制，加强常态化、规范化、精细化管理。
他山之石：爱尔眼科是如何跑出来的？
与大多数行业不同，医疗行业不仅仅是一门生意，其还需要兼顾救死扶伤的公益性质。这使得民营医院在商业模式跑通前，会迫于生存压力将有限的资金着重放在网络竞价排名等获客方面，而往往忽略了学科建设、口碑建设和服务建设等。
幸运的是，在社会办医领域，我国这些年跑出了爱尔眼科、通策医疗等优质民营医疗机构。其在发展的过程中也经历过各种各样的问题，有些是民营医院所共有的，有些又是其特有的，但无论怎样，对于民营医院来说，学习与借鉴它们在处理问题时的方式方法，将有益于在医院管理上有新的思路和启发。
其中，作为眼科连锁行业的领跑者，爱尔眼科的市值已经在2000亿左右浮动，近五年营业收入和净利润的复合增长率均在30%以上。促使爱尔眼科快速发展的原因很多，以下主要从三个方面分析爱尔眼科是如何进行医疗质量及医院管理的。
首先爱尔眼科十分重视医疗技术的研发。虽然在医疗服务行业，研发在整个支出的占比与其他医疗细分领域差别很大，但随着企业逐渐规模化，其是否拥有独特且行业领先的医疗技术也成了能否走得更好的重要因素。根据爱尔眼科2019年年报，目前该企业已经形成了“三院”、“七所”、“两站”医教研体系和成立了武汉大学附属爱尔眼科医院、武汉大学爱尔眼科临床学院、武汉大学爱尔眼科研究院。
不仅如此，爱尔眼科多名专家的学术论文在全球权威期刊在线发表，申请和开展了多项国际级、省部级、市局级科研课题，在国家级项目、省级重点研发计划项目上取得了突破。值得一提的是，爱尔眼科的医教研平台与其分级连锁模式相辅相成，对企业资源协同和全集团医学技术支撑、人才培养体系建设提供了强大助力。
二是人才团队的打造上，采取了充分的股权激励。在爱尔眼科，具有一定核心技术的技术型人才或管理型人才可作为合作股东同爱尔眼科合资设立新医院，包含新设医院、扩建医院或并购医院。
为了激励人才，爱尔眼科开展了合伙人模式股权激励等多种激励计划以释放管理效率，提升扩张速度，合伙人计划与股权激励计划为公司提供了良好的可并入公司的医院标的。在提升核心人才的积极性的同时，也弥补了公司在快速扩张的同时所面临的医疗人才短缺、人才流失的现状。
三是在管理结构上，实行高效的内容分级管理制度。爱尔眼科在管理层面有三级，分别是集团决策层、中层监督执行层面、底层运营层面。
集团决策层面是从集团整体的战略规划出发，在进行宏观的统筹和监控的同时，对部分非核心投资及管理决策权进行适当的权力下放。在集团层次上，爱尔眼科设置分科室的学术委员会以及分科室的市场部门：学术委员会对各个眼科相关科室的技术、质量、人才培养进行统一的管理监督；市场部门站在全国战略布局的层面对集团所属各类资源进行全国市场范围内的经营和整合。
中层监督执行层面是根据各省战略布局对集团下放权力及任务的严格执行，且拥有对下属省内各等级医院进行监督管理的权利。
底层运营层面针对的则是各级医院，实行的双岗制度，即CEO及院长分制，专业人做专业事。具体来说，CEO负责日常经营、市场和行政管理工作，院长负责所有医疗行为相关事务的监督和执行情况。
效果是显著的。根据爱尔眼科的年报数据，2009年到2019年，管理费用占营业收入比例实现了稳定降低，由23%降低到13%。不难看出，在这一系列措施引导下，爱尔眼科的管理效率得到了大幅提高。
民营医院向左走与向右走
尽管民营医院的数量在不断创新高，但不得不承认，与公立医院相比，民营医院在整体的医疗与科研水平等方面还存在一定的差距。特别是在社会公众对民营医院的信任感未建立起来之前，民营医院还有很多的事要做，第一件就是要解决依法合规的问题，并提高医疗服务质量。
在这个过程中，活下去对民营医院也十分重要，因此民营医院要找到适合其发展的路径与商业模式。首先在认知上，民营医院要意识到其竞争对象并不是公立医院，而是要与公立医院形成错位互补，来完善我国的医疗生态。二是在具体执行上，民营医院要将服务质量放在核心位置，因为只有好的口碑才能走得更远。
那民营医院如何选择合适的路径呢？从目前我国民营医院发展的情况来看，主要有两种大的方向，以下对两种方向进行简单的分析探讨。
向左走：走专科连锁之路，规模化、可复制是关键
经过几十年的发展，专科连锁已经成为了我国医疗服务行业最成熟的商业模式。无论是爱尔眼科、通策医疗、锦欣生殖和海吉亚医疗等知名民营医疗机构，都是各自专科领域内的佼佼者。
专科连锁的优势何在？一是专科有利于集中资源，使民营医院与公立医院形成差异化竞争优势。二是专科医院的创办门槛和难度相对较低，复制性较强，在连锁化后，集团付出的营销费用可以被各家医院所摊薄。三是有利于民营医院受到社会资本的青睐，从而吸引产业界的资金与资源。四是对于专科连锁来说，人才的集中度会更好，因此培养团队的效率更高。
当然，民营专科连锁医院目前仍在质变前夜，还有诸多行业问题需要解决。一是目前能够迅速做大的专科有限，比如以眼科、牙科、体检为代表的专科连锁医院整合力度最强，在雄厚资本支持和运作下，行业头部企业通过快速扩张和复制，成为在特定专科领域内的行业引领者，业务版图遍布全国甚至辐射欧美。二是对于技术壁垒较高的专科领域，如儿科和肿瘤医院，由于其单院投入资金巨大，成为制约其连锁模式应用的重要因素。
值得注意的是，在专科连锁的过程中，规模化、可复制是关键。一是规模化能带来更低的价格，即连锁医院对下游客户议价能力更强，销量更有保障；二是可复制能带来更标准可靠的医疗服务，这使得患者对医院服务和产品质量更有信心，也更乐于为更高质量的产品和服务买单。
随着专科医院向基层市场下沉、民众对专科连锁的品牌认知加强、社会资本涌入、相关专科在模式上的突破，民营专科连锁医院必将迎来大发展，甚至每个专科领域都有可能创造百亿与千亿市值的专科连锁龙头。
向右走：致力中高端医疗服务市场，品牌、服务是重点
根据智研咨询发布的《2019-2025年中国高端医疗服务行业深度调研及投资前景分析报告》，近年来我国高端医疗服务发展极其迅速，2018年中国高端医疗行业服务人数为1400.8万人次，同比增长25.1%；行业市场规模达到4230亿元，同比增长20.9%。
中高端医疗服务业是健康服务业的重要组成部分，也是国家健康服务业重点鼓励发展的方向之一。2011 年以来，国家和上海市出台了多项政策，鼓励包括高端医疗在内的社会办医事业的发展。
但总体上看，我国高端医疗服务业的发展仍较为缓慢，主要是有两方面的原因。
一是从政策、社会和经济等外部因素来看，我国在支持社会办医的相关政策推进上还相对缓慢，患者的就医观念上依然倾向于去公立医院就医，对医疗救治类的需求更多，健康管理类的占比还相对较少。
二是从人才、技术、管理等内部因素来看，我国中高端医疗服务正处于发展初期，存在人力资源总量不足、人才梯队建设不完善、技术实力不及公立医院、品牌影响力较弱以及管理难度大等诸多问题。
尽管如此，中高端医疗服务市场的前景依然十分可期。这主要得益于我国经济的快速增长，带来了一批具有消费能力且重视医疗服务质量的用户群体，另外随着老龄化社会的到来，有关康养类的医疗项目也会迎来爆发期，而这部分项目对医疗服务的要求也会越来越高。
因此，对于民营医院来说，在中高端市场扎根也成了其发展的重要方向之一。而该方向的核心是要树品牌与重服务，通过精细化的运营来为用户提供最优的体验。
总结
从消息出来到政策确定，“民营医院管理年活动”便一直在引发热议。乐观者认为，“民营医院管理年活动”的举办，将会极大地规范民营医院的经营管理问题；悲观者则认为，在规范管理之下，民营医院在中短期内将面临经营困境，或将倒闭一大片。
诚然，当给民营医院套上“紧箍咒”后，其发展将受到很多监管，甚至会在短期因标准化、规范化而感到不适，甚至影响经营业绩。但只有在保障了医疗质量和依法合规后，整个民营医院的行业生态才会迎来良性循环。
因为，医疗行业的特殊之处在于，它是生命攸关、救死扶伤的行业。而这一特性，决定了医疗行业的发展需要合规、合矩。当“民营医院管理年活动”通过三年的运行后，我们有理由相信，民营医院整个行业将迎来更好的发展。
伴随数据增长的，是民营医院不断曝出的负面新闻。例如四川内江一民营医院聘用无医师执业资质的人员，伪造检验报告夸大病情，甚至利用病人在手术台时的疼痛与昏迷状态进行敲诈勒索；又比如深圳一女士到市内某民营医院门诊部看病后，被诱导接受高价微创治疗，并被滞留在二楼观察室，院方要其凑够医疗费用后再进行医治……
每一个负面事件背后，都是民营医院在野蛮生长过程中，不断上演的有关医疗救死扶伤的公益性质与短期商业利益之间的纠葛大戏。部分民营医院盲目逐利，使得民众对民营医院的信任缺失，也损害了行业的长远发展。
虽然不可否认的是，大多数民营医院都在认认真真做好医疗服务。但劣币驱逐良币，一些民营医院好不容易积攒的口碑与信用，可能就因同行的一个负面而顷刻瓦解。因此，规范民营医院的管理和保障其医疗质量已经迫在眉睫。
从“民营医院管理年”活动的推出来看，这个时间节点已经来临。
民营医院的问题出在哪？
进入21世纪后，我国民营医院的发展虽说不上一日千里，但也可谓顺风顺水。
特别是从2009年新医改以来，国家对民办医疗的发展越来越重视。十九大报告也明确指出：“支持社会办医，发展健康产业。”一系列政策的出台助推着民营医院快速崛起。数据不唬人，2019年和2009年相比，我国民营医院足足增加了约253%。
尽管从规模上看，民营医院已经“长大”不少，甚至“个头”（医院数量）高过了公立医院，但其存在的“虚胖”（医院数量多，但诊疗人次低）、“多病”（医疗事故频发），以及“挑食”（重营销，轻医疗）的问题比较严重。
用数据说话。首先来看“虚胖”（医院数量多，但诊疗人次低）的问题，根据国家卫健委统计中心发布的《2019年1-11月全国医疗服务情况》的数据，2019年1-11月，全国医院总诊疗人次达34亿人次，其中公立医院为28.9亿人次，民营医院为5.2亿人次。也就是说，民营医院在2019年1-11月提供的诊疗服务只占总比的15.3%，而同期民营医院的数量是公立医院的1.85倍，因此民营医院在诊疗服务的贡献上还处在相对较少的阶段。
再来看“多病”（医疗事故频发）的问题。虽然没有一个对全国所有医院的医疗事故进行统计的官方数据，但近年法院曝出的数据和案例也能一定程度上说明问题。今年5月29日，上海市长宁区人民法院发布的《2015-2019年医疗美容纠纷案件司法审判白皮书》显示，2015年到2019年间，上海长宁法院受理医疗美容纠纷案件共计94件，案由主要为医疗损害责任纠纷（占比达82.28%）、医疗服务合同纠纷和健康权纠纷。值得注意的是，所有案件均发生在民营医院。
最后看“挑食”（重营销，轻医疗）的问题。与公立医院不同，市场营销是民营医院为提高业务量、增长效益而采取的一项重要举措。但问题在于，对于部分民营医院（特别是小而散的民营医院）来讲，其花在营销上的费用占比过高，压缩了其医疗服务的成本，使得医疗质量难以保证。一位不愿透露姓名的民营医院院长告诉动脉网，在他了解的一些民营医院里，就存在营销占比达到40%左右的情况。
不仅如此，民营医院的骗保问题也饱受诟病。根据有关媒体梳理中国裁判文书网发现，从2014年至2019年5月，民营医院骗取医保基金的案件，已公布裁判文书为93例。医疗保险定点民营医院成为欺诈骗保的重灾区，超量售药、串换药品、虚假售药、虚记多记费用、挂床住院等问题严重。
最为重要的是，民营医院在人才方面也特别稀缺。对于医疗机构而言，医生永远是最核心的资源，但高质量的医生资源往往掌握在公立医院手里。在我国现有的医疗体系下，大多数优秀人才就业的第一选择，并不是民营医院，而是有编制和职称晋升吸引力的公立医院。
当然，尽管民营医院有这样或那样的问题，但一杆子不能打翻一船人，毕竟踏踏实实认认真真做医疗服务的民营医院始终不在少数。而且以上提到的问题，公立医院或多或少也会有，之所以民营医院更为突出，有行业因素、社会认知等各方面的原因。
因此，如何让民营医院走上规范的道路，从而改善整个行业生态成为了当务之急。
像管公立医院一样管民营医院
早在15年前（2005年），我国便开展过“医院管理年活动”，为期3年，活动主题是“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”。与这次活动主要针对民营医院不同，当时的重点是公立医院。
从具体落实上，当年的“医院管理年活动”在6个方面进行发力。特别是“提高医疗质量，保障医疗安全，提高医疗服务的安全性和有效性”被提到了最重要的位置。
本次“民营医院管理年”与当年的活动在管理方式上大同小异，但侧重的思路不太一样。后者的重点是提高医疗服务质量，而本次“民营医院管理年”则重在强调依法合规。
具体来说，本次活动对民营医院提出了三大方面的工作要求。一是完善各项规章制度，包括建立健全内部质量管理和控制制度、完善医疗技术临床应用管理制度等。二是严格依法执业，规范医疗行为，例如严格按照核准登记的执业地址和诊疗科目开展诊疗活动，使用规范的诊疗服务项目名称。三是加强日常管理，构建长效机制，包括充分运用医疗质量管理工具和信息化手段开展日常医疗质量管理和控制等方面的内容。
在实施步骤上，主要分三个阶段。
第一阶段是动员部署阶段，时间是2020年8—11月。主要是国家和省级卫生健康行政部门制定活动方案和具体实施方案，明确工作重点、组织分工、活动安排，落实各项活动内容。
第二阶段是组织实施阶段，从2020年12月—2022年9月。该阶段内又分3个阶段。
第1阶段主题为“依法执业、规范诊疗”，时间为2020年12月—2021年6月。工作重点是加强民营医院依法执业，完善各项规章制度，规范诊疗行为，夯实基础。
第2阶段主题为“提升质量，保障安全”，时间为2021年7—12月，重点任务为在规范诊疗的基础上进一步提升医疗质量，提高医疗服务能力和水平，建立民营医院医疗质量管理与控制体系，加强临床专科服务能力建设，有效保障医疗安全。
第3阶段主题为“长效管理、树立典型”，时间为2022年1—9月，重点任务为落实各项规章制度，形成民营医院管理的长效机制。对活动中服务质量、履行社会责任、群众满意度等方面成效突出的民营医院给予表扬，树立模范和典型，带动和促进民营医院为广大群众提供更加优质便捷的医疗服务。
第三阶段是总结交流阶段，从2022年10—12月。国家将对活动开展情况进行总结，组织召开活动经验交流会，宣传、推广好的做法和先进经验，进一步建立健全医疗质量、医疗安全管理的长效机制。
为保障活动取得实效，《方案》要求，加强组织领导，将“民营医院管理年”活动纳入卫生健康系统重点工作；全国各级各类民营医院要以此为契机，进一步加强医疗机构管理，改进医疗质量，提升自身服务能力和水平。树立推广一批管理规范、质量过硬、群众满意、社会认可的民营医院典型。探索建立民营医院管理长效机制，加强常态化、规范化、精细化管理。
他山之石：爱尔眼科是如何跑出来的？
与大多数行业不同，医疗行业不仅仅是一门生意，其还需要兼顾救死扶伤的公益性质。这使得民营医院在商业模式跑通前，会迫于生存压力将有限的资金着重放在网络竞价排名等获客方面，而往往忽略了学科建设、口碑建设和服务建设等。
幸运的是，在社会办医领域，我国这些年跑出了爱尔眼科、通策医疗等优质民营医疗机构。其在发展的过程中也经历过各种各样的问题，有些是民营医院所共有的，有些又是其特有的，但无论怎样，对于民营医院来说，学习与借鉴它们在处理问题时的方式方法，将有益于在医院管理上有新的思路和启发。
其中，作为眼科连锁行业的领跑者，爱尔眼科的市值已经在2000亿左右浮动，近五年营业收入和净利润的复合增长率均在30%以上。促使爱尔眼科快速发展的原因很多，以下主要从三个方面分析爱尔眼科是如何进行医疗质量及医院管理的。
首先爱尔眼科十分重视医疗技术的研发。虽然在医疗服务行业，研发在整个支出的占比与其他医疗细分领域差别很大，但随着企业逐渐规模化，其是否拥有独特且行业领先的医疗技术也成了能否走得更好的重要因素。根据爱尔眼科2019年年报，目前该企业已经形成了“三院”、“七所”、“两站”医教研体系和成立了武汉大学附属爱尔眼科医院、武汉大学爱尔眼科临床学院、武汉大学爱尔眼科研究院。
不仅如此，爱尔眼科多名专家的学术论文在全球权威期刊在线发表，申请和开展了多项国际级、省部级、市局级科研课题，在国家级项目、省级重点研发计划项目上取得了突破。值得一提的是，爱尔眼科的医教研平台与其分级连锁模式相辅相成，对企业资源协同和全集团医学技术支撑、人才培养体系建设提供了强大助力。
二是人才团队的打造上，采取了充分的股权激励。在爱尔眼科，具有一定核心技术的技术型人才或管理型人才可作为合作股东同爱尔眼科合资设立新医院，包含新设医院、扩建医院或并购医院。
为了激励人才，爱尔眼科开展了合伙人模式股权激励等多种激励计划以释放管理效率，提升扩张速度，合伙人计划与股权激励计划为公司提供了良好的可并入公司的医院标的。在提升核心人才的积极性的同时，也弥补了公司在快速扩张的同时所面临的医疗人才短缺、人才流失的现状。
三是在管理结构上，实行高效的内容分级管理制度。爱尔眼科在管理层面有三级，分别是集团决策层、中层监督执行层面、底层运营层面。
集团决策层面是从集团整体的战略规划出发，在进行宏观的统筹和监控的同时，对部分非核心投资及管理决策权进行适当的权力下放。在集团层次上，爱尔眼科设置分科室的学术委员会以及分科室的市场部门：学术委员会对各个眼科相关科室的技术、质量、人才培养进行统一的管理监督；市场部门站在全国战略布局的层面对集团所属各类资源进行全国市场范围内的经营和整合。
中层监督执行层面是根据各省战略布局对集团下放权力及任务的严格执行，且拥有对下属省内各等级医院进行监督管理的权利。
底层运营层面针对的则是各级医院，实行的双岗制度，即CEO及院长分制，专业人做专业事。具体来说，CEO负责日常经营、市场和行政管理工作，院长负责所有医疗行为相关事务的监督和执行情况。
效果是显著的。根据爱尔眼科的年报数据，2009年到2019年，管理费用占营业收入比例实现了稳定降低，由23%降低到13%。不难看出，在这一系列措施引导下，爱尔眼科的管理效率得到了大幅提高。
民营医院向左走与向右走
尽管民营医院的数量在不断创新高，但不得不承认，与公立医院相比，民营医院在整体的医疗与科研水平等方面还存在一定的差距。特别是在社会公众对民营医院的信任感未建立起来之前，民营医院还有很多的事要做，第一件就是要解决依法合规的问题，并提高医疗服务质量。
在这个过程中，活下去对民营医院也十分重要，因此民营医院要找到适合其发展的路径与商业模式。首先在认知上，民营医院要意识到其竞争对象并不是公立医院，而是要与公立医院形成错位互补，来完善我国的医疗生态。二是在具体执行上，民营医院要将服务质量放在核心位置，因为只有好的口碑才能走得更远。
那民营医院如何选择合适的路径呢？从目前我国民营医院发展的情况来看，主要有两种大的方向，以下对两种方向进行简单的分析探讨。
向左走：走专科连锁之路，规模化、可复制是关键
经过几十年的发展，专科连锁已经成为了我国医疗服务行业最成熟的商业模式。无论是爱尔眼科、通策医疗、锦欣生殖和海吉亚医疗等知名民营医疗机构，都是各自专科领域内的佼佼者。
专科连锁的优势何在？一是专科有利于集中资源，使民营医院与公立医院形成差异化竞争优势。二是专科医院的创办门槛和难度相对较低，复制性较强，在连锁化后，集团付出的营销费用可以被各家医院所摊薄。三是有利于民营医院受到社会资本的青睐，从而吸引产业界的资金与资源。四是对于专科连锁来说，人才的集中度会更好，因此培养团队的效率更高。
当然，民营专科连锁医院目前仍在质变前夜，还有诸多行业问题需要解决。一是目前能够迅速做大的专科有限，比如以眼科、牙科、体检为代表的专科连锁医院整合力度最强，在雄厚资本支持和运作下，行业头部企业通过快速扩张和复制，成为在特定专科领域内的行业引领者，业务版图遍布全国甚至辐射欧美。二是对于技术壁垒较高的专科领域，如儿科和肿瘤医院，由于其单院投入资金巨大，成为制约其连锁模式应用的重要因素。
值得注意的是，在专科连锁的过程中，规模化、可复制是关键。一是规模化能带来更低的价格，即连锁医院对下游客户议价能力更强，销量更有保障；二是可复制能带来更标准可靠的医疗服务，这使得患者对医院服务和产品质量更有信心，也更乐于为更高质量的产品和服务买单。
随着专科医院向基层市场下沉、民众对专科连锁的品牌认知加强、社会资本涌入、相关专科在模式上的突破，民营专科连锁医院必将迎来大发展，甚至每个专科领域都有可能创造百亿与千亿市值的专科连锁龙头。
向右走：致力中高端医疗服务市场，品牌、服务是重点
根据智研咨询发布的《2019-2025年中国高端医疗服务行业深度调研及投资前景分析报告》，近年来我国高端医疗服务发展极其迅速，2018年中国高端医疗行业服务人数为1400.8万人次，同比增长25.1%；行业市场规模达到4230亿元，同比增长20.9%。
中高端医疗服务业是健康服务业的重要组成部分，也是国家健康服务业重点鼓励发展的方向之一。2011 年以来，国家和上海市出台了多项政策，鼓励包括高端医疗在内的社会办医事业的发展。
但总体上看，我国高端医疗服务业的发展仍较为缓慢，主要是有两方面的原因。
一是从政策、社会和经济等外部因素来看，我国在支持社会办医的相关政策推进上还相对缓慢，患者的就医观念上依然倾向于去公立医院就医，对医疗救治类的需求更多，健康管理类的占比还相对较少。
二是从人才、技术、管理等内部因素来看，我国中高端医疗服务正处于发展初期，存在人力资源总量不足、人才梯队建设不完善、技术实力不及公立医院、品牌影响力较弱以及管理难度大等诸多问题。
尽管如此，中高端医疗服务市场的前景依然十分可期。这主要得益于我国经济的快速增长，带来了一批具有消费能力且重视医疗服务质量的用户群体，另外随着老龄化社会的到来，有关康养类的医疗项目也会迎来爆发期，而这部分项目对医疗服务的要求也会越来越高。
因此，对于民营医院来说，在中高端市场扎根也成了其发展的重要方向之一。而该方向的核心是要树品牌与重服务，通过精细化的运营来为用户提供最优的体验。
总结
从消息出来到政策确定，“民营医院管理年活动”便一直在引发热议。乐观者认为，“民营医院管理年活动”的举办，将会极大地规范民营医院的经营管理问题；悲观者则认为，在规范管理之下，民营医院在中短期内将面临经营困境，或将倒闭一大片。
诚然，当给民营医院套上“紧箍咒”后，其发展将受到很多监管，甚至会在短期因标准化、规范化而感到不适，甚至影响经营业绩。但只有在保障了医疗质量和依法合规后，整个民营医院的行业生态才会迎来良性循环。
因为，医疗行业的特殊之处在于，它是生命攸关、救死扶伤的行业。而这一特性，决定了医疗行业的发展需要合规、合矩。当“民营医院管理年活动”通过三年的运行后，我们有理由相信，民营医院整个行业将迎来更好的发展。
