6月22日，在绿叶的股东特别大会上，绿叶收购阿斯利康思瑞康及其缓释片的51个国家及地区的业务一事，顺利通过投票表决。
同时，绿叶制药借此契机，首次对外发布了公司的国际合作战略，即将围绕着全球研发、全球制造和全球市场三大战略业务领域开展全球合作。
“这是绿叶全面开启全球化战略的一大步。”绿叶制药集团董事长刘殿波提到。
此前，礼来亚洲风险投资基金合伙人张志民也曾向记者表示，“目前，中国药企和跨国药企之间的合作，多是买跨国药企产品在中国的权益，买亚洲以外市场权益的中国企业还没有特别多。而购买亚洲市场以外权益的企业，目的也大多在于进军海外市场。”
他指出，这个现象的原因在于国内药企的体量还比较小，以仿制药为主，要扩张到亚洲以外的市场还不是很容易。每个国家的法规、市场和销售规则都不一样，市场表现不一样，大部分中国企业在海外，特别在西方发达国家还没有运作的经验。
究竟绿叶这次的项目是如何谈下来的？对于同样打算走全球化路线的中国药企而言，有何借鉴意义？
在香港发布会后，绿叶制药集团战略发展及业务拓展副总裁姜华接受本报记者专访，披露了本次交易的细节。
准：如何选择产品？
中枢神经、肿瘤、心血管、消化与代谢是绿叶制药长期聚焦的四大核心治疗领域。围绕这些治疗领域，绿叶制药进行了一系列系统性和可持续性的长远规划。结合此前Acino透皮制剂和植入体业务的收购，以及自主研发的多个新药，绿叶制药已在中枢神经领域构造出丰富的产品线与治疗方案组合。
思瑞康系列产品是具有抗抑郁特性的非典型抗精神病药物，主要用于治疗精神分裂症和躁狂症。此外，思瑞康缓释片还在部分地区获批用于治疗抑郁症及广泛性焦虑症。在中国，2017年抗精神病类药物的市场增长率达到了10%，思瑞康系列产品增长达到了17%，姜华认为，这个等于是引领了整个精神类药物的增长。
除了利培酮缓释微球、罗替戈汀缓释微球以外，绿叶治疗抑郁症的安舒法辛缓释片已进入Ⅲ期临床，治疗轻度至中度老年痴呆症的卡巴拉汀多日透皮贴剂（30410）等新药项目也正在进行中。
从公司的产品线规划角度看，绿叶需要找产品丰富自身核心的产品线和渠道。
那么，卖方又是怎么考虑的？
作为跨国药企，阿斯利康目前的产品管线核心领域是肿瘤、心脑血管和糖尿病、呼吸系统疾病。
阿斯利康战略合作与业务发展副总裁陈冰表示，阿斯利康接下来的战略会考虑未来5-10年的规划，如果后续没有新产品可以补充研发管线的话，那么公司就会考虑找外部更有优势的伙伴进行合作，“这个伙伴最好是能够形成互补。”
根据阿斯利康的战略调整，中枢神经系统药物研发并非公司的核心。于是，其要为思瑞康找“合适的婆家”。
“跨国药企将产品打包卖给其他公司，是出于自己的战略转型，根据公司的发展需求，对产品线做调整。跨国公司基本上每3、4年就会有个战略调整。”张志民解释到。
稳：交易要注意哪些问题？
据悉，绿叶此次收购业务覆盖思瑞康产品在中国、英国、巴西、澳大利亚、沙特阿拉伯、墨西哥、泰国、阿根廷、马来西亚及其他位于亚洲、拉丁美洲、非洲、大洋洲和东欧等51个国家和地区。收购资产包括了思瑞康产品的药品注册证、专利、生产技术、商业资料和销售网络等。此外，绿叶制药还获得了该产品的独家、永久、免费、可分许可的商标许可使用权及其他相应授权。
数量巨多的海外城市如何衔接，其实是谈判项目最大的挑战。
对此，绿叶和阿斯利康签署了协议，在5年内，绿叶制药逐步去熟悉思瑞康覆盖的这些市场，而阿斯利康“兜底”，在尚未熟悉的区域，由阿斯利康帮忙继续销售，但销售收入和利润依旧算是绿叶制药的，直到市场成熟，由绿叶接手。
同时，产能如何保证？绿叶制药选择的方式是另外和阿斯利康再签一个10年的供货协议。“进入其他国家的市场，更换产地工厂登记需要一定的时间，为了保障市场供应，我们签署了这个协议。”姜华解释到。十年间，阿斯利康继续供货。
值得注意的是，阿斯利康有一套成熟的SOP机制帮助合作客户做交接，保证接手企业可以实现平稳度过。
对于企业而言，当项目做好交割后，最重要的是先保持稳定。
铺路：借道走向全球市场
“除了看好思瑞康系列产品本身的价值和增长潜力外，该收购项目还将发挥市场协同效应，为绿叶制药接下来的多个中枢神经产品的全球上市铺路。”姜华表示。
无论是在中国市场还是海外市场，利培酮缓释微球、安舒法辛缓释片与思瑞康得以相互补充，共同服务相同的患者群体，在共享渠道与推广资源时，也无排他性的竞争冲突，思瑞康可以很好的为利培酮缓释微球、罗替戈汀缓释微球等后续中枢神经新药的上市与可及性的提升，贡献成熟的国内外商业资源，全面提升绿叶中枢神经产品线组合的全球竞争力。
通过此前收购Acino，绿叶进一步奠定了在发达国家的开发能力，包括了生产制造、供应链体系和营销体系。
“因为这个基础，我们就有勇气开发新兴市场。”事实上，非洲市场和拉美市场的准入是有地域特色的，如果不借用一些资源，很难打入当地市场。
绿叶驻欧洲公司的总经理是法国人，对非洲市场有一定的了解；另外还有两个西语裔的管理层，一位本身是西班牙人，另一位是在巴西生活过7年。“借助这些在传统强国有过经历的一批人，公司才有可能去更好地接触新兴市场。”
据了解，巴西市场即使是跨国公司进入也需要花5-7年的时间，而拉美国家的货币贬值情况很严重，和伊朗合作的话就会影响到美国的业务。
姜华提醒道，对于有志于布局全球化的中国药企，除了产品和商业，需要补课的知识还有很多。要走国际化路线，中国企业需要在人力资源管理、金融财务知识、法务知识、知识产权知识以及和国际接轨的IT系统等方面，提前做好铺垫。
张志民表示，未来一部分有能力的公司会逐步迈大自己的国际化步伐，从研发到生产到销售，开始切入海外市场。这里面有三条路可以走。一是直接买公司；二是和当地公司合作，成立合资公司，摸清当地规则；三是自己直接到海外开公司、组建团队。前两种方法相对较快。
不过，随之而来的挑战就是国内有相关经历的BD人才非常少，在国际化的趋势下，借鉴国外经验、知己知彼，了解对方套路，BD人才的培养就显得尤为重要。（医药经济报）
