医药行业是一个经常被折腾的行业，每个失败的企业都会抱怨“两票制”、“营改增”、“合规“、“一致性评价”……
我们总是责怪天气冷，但总是没有时间为自己填一件棉衣。而那些真正能做大做强的企业，并不会因政策逆境而沉浮，也不因产品老化而消沉，他们真正的功夫是精细的业绩管理。
每天看着电脑系统里的销售数据所生成的各种绚丽图案是没有意义的，根据历史销量而采取的指令也都是刻舟求剑。销售经理必须能够准确的告诉下属：你应该去哪里，你的机会在哪里。
医院潜力是销售经理最头疼的事儿
每个经理都想知道每个医院我这类产品能卖多少。可是，很无奈，中国没有所谓的机构能够提供你所需要的每个医院的真实的销售数据。所以，有些销售管理者只好索性把统计市场潜力的任务推给了基层销售人员。总部只考核总体销售和费用率，而微观的事务则全部由一线市场销售人员自行裁定。
这种财务管理的不良后果就是业绩失控。产品销量日趋集中在少数医院。因为对大多数一线销售人员而言，已经进院的肯定比还未进院的好做，有基础的医院比没基础的医院好做。资源投放也因此会更聚焦在所谓的大客户身上。大客户们被宠坏了，而新客户往往投靠他人。
风险逐渐集聚，在原来的大客户遇到阻力时，你无所适从。就好比大家经常遇到的问题是，某人业绩非常好，因为有一家医院单产100万。但最近屡次被限方，想开发其它的医院又不知道哪里下手。管理者也无法责怪他，甚至同情他。为什么呢？正是大家都没有数据，管理层也不知道其它医院能卖多少。
在欧美市场曾做过一个研究，让销售人员自己判断医生的级别。结果，41%的销售代表认为是“A”级客户的，实际都处在总部计算的“C”级，从而导致整个销售目标的随机性和盲目性。也由此体现出，企业在管理上有心无力以公司层面进行对投入产出比的优化，而是不断被基层销售或者代理的意志所裹挟。
除非你是带着新产品来创造市场的。企业管理者，如果不知道哪些是真正有价值的医院，哪些是还有增长空间的医院，你就逐渐失去了在资源投放上的话语权。当一线销售说，这里饱和了，不需要增加投入，就只能信他。当一线销售说这里机会大，应该给医院折扣或者增加投入，也无话可说。
年末要把指标分配到各个地区时，有的企业内部上演的是一个漫长而的无聊的肥皂剧，各种人物粉墨登场，沟通技巧和谈判技巧的培训此时显得格外重要，管理者要浪费大量的时间反复修改和平衡。但有的企业则能以数据为基础，迅速解决战斗。
