医药网7月13日讯 几乎每个省会城市，都集中了全省半数以上的医药批发企业，少则几十家，多则上百家。或代理几十个品种做医院促销，或经营几千个品种做市场。大多是民营公司，既没有原国有企业人员上的包袱，也没有体制上的约束，灵活经营，各自有一块地盘和网络，年销售在一亿到十亿之间，小日子过得很是滋润。
忽然一夜北风起，自2012年以来，医药界掀起了重组并购的浪潮。国药上药华润等国有商业大佬，开始在全国范围内攻城略地，收购重组地方上的医药公司，迅速拓展自己的领地，直接威胁到这些中小型批发企业的生存。
江湖上一时风起云涌，各路好汉感觉到好日子过到头了，田虎、王庆、方腊等一批医药批发企业，当然还有水泊梁山医药，这些各个山头的老板们坐到了一起，所有的话题就是谈自己如何应付。
虽然他们个个都是坐地虎，但真正要和朝廷的那些节度使硬拼，他们也知道没那个实力和资本。但谁也不希望就这么直挺挺地躺在地上让人碾过，毕竟在自家这块地盘上闯荡了这么多年，谁也不愿意束手被擒。
于是，方腊医药提出了这样的想法：与其被吃掉，不如抱成团。原先谁也没有这种想法，彼此间还都是竞争的对手。可眼下的形势，使他们转变了思路，终于坐到了一条板凳上。
为了自己今后的生计，他们将各自的优势，即品种资金和渠道整合到一起。形成较为紧密的省级商业联盟，虽说在省里还不足与同那些节度使抗衡，但底气比先前粗了许多，也能取得省城30%左右的市场份额，可以获取更多的上游厂家的品种支持。
内部实行优化人财物资源，从采购到销售到结算形成一个整体。并针对销售对象的不同，成立若干个事业部，分别从事医院和第二第三终端的销售。在考核结算上，采用分灶经营，统一管理的模式，品种和渠道共享，资金合理调配，将整合的优势发挥到效益的最大化。
在省级横向联盟的基础上，借此平台，再采用合纵的方式，去说服省内各市县的主渠道医药批发企业。因为相同的命运和原有的人脉关系，加上品种网络上的互补和利益上的驱动，很容易使大家走到一起，组建从省城到地级市到县城，一起做各级终端客户的产品销售链。以连横合纵的方式抱团突围，共同抵御大公司的蚕食，给自己留下一条生存发展之路。
只是在连横合纵抱团突围的过程中，不能忽视一个经营者的问题。谁来经营和指挥这条看似紧密实为松散的联合舰队？原先大家都是老板，彼此间的实力也差不多，在经营理念上也没有哪个明显高出一筹。毕竟在一个城市里捣鼓了这么多年，家门口的塘都知道深浅。
虽说是抱团了，但各自的心里还都有个小九九，也就是谁也不服气谁，国内好多联盟的解体，几乎都输在这个理上。
水泊梁山医药提出了比较现实的做法，是几个十几个甚至几十个批发企业组建的联盟，老板们都成为股东或董事，资产最大的为董事长。共同选出或引进一名具有现代经营理念并有实战操作经验的职业经理人，来担当总经理一职，授以全面的经营权，不干预不插手，不说东道西，使之政令畅通。
当然，这样的职业经理人，一定是职业化的，严格遵循董事会的决议，并付之于行动。为人要敬业要大气，不专横不武断，善于理顺和平衡各方面的关系，将各方的优势发挥得淋漓尽致，从而实现预期的战略目标。
定期向股东们或董事会汇报和阐述企业的经营方案，求得大家的认同，并形成决议。在大家共事的过程中，以诚信为基础，以胸怀为保证，这样就能充分发挥连横合纵的整体效应，从而求得占据市场的一块立足之地。
