生物医药企业发展的核心动力应该是创新研发，这是业内多年来公认的成功要素。但是，究竟是把真金白银投资在研发上，还是投资在收购和资本运作上，会有不同的思路和布局，从而产生不同的发展路径和结局。
若干年前，摩根斯坦利的股票分析师Andrew Baum曾经提出一种观点，认为大药厂的研发效率很低，不如把“R&D”改称“S&D”。所谓“S”，是指Search，也就是说不必投入太多做研究，而是做搜寻，从外部寻找，要么买断产品，要么收购企业。
这种提法和策略获得了部分企业的认可。当然，多数这类企业不敢高调宣称自己不做创新研发，而是悄悄地在预算和编制上有意减少研发投入。
过去几年，部分企业已有相当明显的研发模式调整，即：在研发上做减法，在并购上做加法。包括最近合并的辉瑞公司和艾尔建公司高层，都有这方面的倾向。
极度“创新”基因泰克模式
以基因泰克（罗氏收购）为代表的创新研发顶级公司，包括安进、Celgene、Gilead科技、再生元等，与“S&D”的发展路径不同。
基因泰克在被罗氏控股并全资收购前，一直在业内享有“最佳雇主”的美誉。员工素质高、顶级科学家多、富有创意、发表的高质量论文多、工作有挑战、企业文化诱人。最关键的是，高层团队由一批极为聪明、懂经营的科学家和专业人士组成。企业的发展动力一直受科学探索和不断创新发明驱动，科学家们具有解决临床未满足需求的梦想和追求，并在研发过程中非常享受和有情怀——这就是基因泰克能够成功的关键所在。
基因泰克由科学家Dr. Herbert W. Boyer与风险投资家Robert A. Swanson在1976年共同创办。到1995年，该公司负责研发的Art Levinson博士出任CEO，在其领导下，公司不断开发出治疗癌症、心血管、代谢、皮肤和眼科方面的重磅药，并与外部研发型中小公司合作开发了一系列很有潜力的研发线和药品。基因泰克在公司品牌、发表论文、申请专利、创造价值、产生收益方面，都在业内处于领先地位，并成为世界最大的生物技术公司。
Art Levinson上任后的第一件事，是向董事会提出增加研发经费，花费50%的销售额投资于新药研发，主攻临床上未解决的需求。
资本市场对基因泰克的研发模式也相当认可。然而，多数生物技术公司的研发没有基因泰克这么高效，加上药物研发的失败率太高、周期太长、投资太多，以致许多投资者对投资生物医药企业和项目都心有余悸。
当然，这几年生物科技产业日趋成熟，股市表现好，创新研发的投资兴趣比以前更浓了。
极度“买新”Valeant公司模式
最敢于公开强调自己不走创新研发传统道路的企业，是加拿大最大的药企Valeant药业公司。这家公司的首席执行官兼董事长Michael Pearson是一位在麦肯锡从事生物医药行业咨询服务20年的高级顾问和主管。2007年他接到葛兰素公司前CEO、Valeant药业董事Robert Ingran的电话，请求他为这家正陷于困境的公司作咨询。Michael Pearson在研究这个公司的现状后，对公司董事会提出了一个大胆建议：认为该公司不适合做研发，应该走特色药的经营和兼并。公司董事会认可他的建议。最后，Michael Pearson还亲自上任成了这家公司的掌舵人。
Valeant公司的研发策略与基因泰克正好想反。公司掌舵人Pearson认为，研发并不给股东带来好的回报，所以主张削减研发经费。在上任的第一年，Pearson就削减研发经费11%，第二年再度削减50%。Valeant公司把希望寄托在并购，把收购目标放在那些年销售只有1000万至2亿美元的中小型公司，这些公司的业务和产品往往是大公司看不上眼的。
首先，Valeant药业以33亿美元对等收购兼并了加拿大的Biovail公司，Pearson出任CEO，对方公司CEO担任董事长，但Valeant公司在董事会席位占多数。半年后，董事长离职，他一人双肩挑，成了真正的控盘人。通过大幅削减经费和人员，Pearson很快让公司的业绩和利润有明显提高。并购整合的第一单，让Valeant公司的股票上涨，让投资者很开心。
接下来的五年中，在Pearson的领导下，先后做了50多单大小并购、近百项产品合作或代理销售的交易。
Valeant公司的产品和销售额不断增加，股价和市值也不断飙升。今年7月，Valeant公司市值曾超过1100亿美元，成为加拿大股票市场上市值超过加拿大皇家银行的牛股。Pearson个人年收入亦超过3000万美元。而他手下的部分员工和被并购企业的高管，则不时被遣散和解雇。
利益和命运如此不均衡，怎么不让人抱怨？这种靠并购、裁员、关联交易拓展业务的模式，能够带来短期的效益和股票的飚升。但是，这只是纸面财富，并不能持久，也不能创造长期价值。有识之士不仅质疑Valeant的模式，还对公司如此快速的增长所表现的财务数据产生怀疑。财务专家对Valeant公司的高额负债深表担忧。
自图灵生物并购企业后将老药涨价55倍的丑闻曝光后，Valeant的负面新闻也开始出现。细心者发现，涨价品种最多最凶的其实是Valeant公司。卖空者猛曝料，揭丑其关联企业和不规范交易，迫使Valeant承认不当行为。于是，舆论一边倒，老底被揭、股票下跌、评级下调、股民诉讼、联邦听证药品涨价、FTC立案调查市场垄断硬性透气性接触镜（Rigid contact-lens）。
风光一时的明星CEO Michael Pearson从巅峰回到现实。他本人不得不出面向员工解释澄清各种负面新闻，做许多危机公关。这与几个月前意气风发誓言要让公司在2017年进入世界前五位药厂的Michael Pearson判若两人。
除了公司市值跌去60%，Pearson本人的身价也大为缩水。在公司鼎盛时期，其股票和期权价值至少15亿美元；有人预计如果股价继续上涨，公司激励政策会有数倍的奖励，其身价会突破30亿美元。其所拥有的股票缩水之后的连带反应是，引发高盛强制平仓其抵押贷款的130万美元股票。这是其第一次卖出期权激励所获得的股票，这多少有点尴尬和痛心。
“买新”崩塌的必然性
并购诱惑
如果从短期和满足投资人的角度考虑，并购为主的模式一定比坚持创新的模式更容易赢得青睐和资本热捧。运气好的话，也许在股票市场上，很快就会给投资者和管理者带来丰厚回报。
2013年，福布斯杂志曾有文章评论基因泰克和Valeant两种截然不同发展模式的利弊。作者并没有偏向于哪一方。他看好基因泰克的创新模式，也不否认Valeant模式有一定的好处。
尤其是在自身研发实力不强、资源有限时，采用并购整合、走特色药经营的发展模式，不失为一种便捷的发展路径，也会深得资本界的喜欢。事实也证明，Valeant在过去五六年股价翻了近15倍，这是投资者最喜欢的。
偏锋易偏
但是，这种做法不可能持久，也容易走偏。尤其是管理者的激励过多倾斜于公司的股票表现，而不是企业基本面和内在价值的提升，会让高管们更加急功近利，忽略团队建设、企业文化以及“以人为本”的准则，许多决策行为会比较短视。
Valeant董事会对CEO等高管的超额期权激励政策，会让企业高管为追求并购标的业绩而疯狂。一切都是数字游戏，图的是一时的利益和痛快。
但股票泡沫总有破灭之时，缺乏企业长青根基就会重挫。Pearson及其背后的资本大鳄William Ackman，在9～10月就分别损失3亿和6亿美元。
未能躲过泡沫破裂的投资人此番饱尝苦痛，深谙“缺乏创新永恒发展动力的企业，其股价和市值都是浮云”的真理。
无人种麦，何来面粉面包？
另外，Valeant的模式也不宜推广和推崇。无人种麦，何来面粉面包？如果人人都走捷径，还有谁去创新？创新研发的过程很苦，周期很长、失败率很高，如果人人都回避挑战，都想占便宜，那么还有谁会去创新？又会有多少Pipeline和潜在好药可转让和收购？即便有，也是物以稀为贵，价格都是天价，主动权反而在卖家手里。
所以，注重创新研发的企业、善于项目开发和风险控制的药企，会有更大的后劲和潜力。作为医药界的高管和资本界的操盘手，眼光应该放得更远些。不能因为过去研发效率低、失败率高、投资收益不理想，就放弃创新、削弱研发。如果企业CEO不正视现有大公司研发模式上的缺陷，不重视人力资本，不去设法改善和提高研发效率，而只是玩些数字游戏，靠削减成本开支来提高盈余，那么现在的困境和尴尬就无法扭转。
基因泰克在被罗氏控股后，仍然表现出十分活跃的创新力，主要原因是罗氏基本保留了基因泰克的企业文化和研发模式。像Gilead、Celgene、再生元等创新研发公司有一个共同特点：创始人和CEO都有很强的研发背景，都高度重视企业内部研发和开放式创新。如果企业“CEO俱乐部”都是MBA科班、CFO、律师的天下，而真正懂创新研发的人缺乏话语权，那么生物医药的创新力就难以维系，这个行业就会走向衰败。
创新才是企业的核心竞争力和永恒发展动力，我们应好好培育和珍惜创新氛围，才能保持企业之树常青。
