医药网11月18日讯 HR作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在药企的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；HR的管理实际上是药企的发展动力管理，其核心的管理行为包括HR的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使药企的HR管理和药企管理不断得到升华，进而增强了药企的核心竞争力和药企的盈利能力。
药企类型决定HR规划
在药企的战略管理中，必须要有药企的HR规划与之相匹配。药企的战略规划了药企的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而HR的战略规划是药企战略规划的核心内容之一。
如同药企业务战略要求变化和发展一样，药企的HR规划也要随着进行相应变化和发展。有些药企花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和药企战略发展的人才需求规划，如某药企长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，药企往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的HR规划要求。
药企不同的业务战略影响着HR规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着药企的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。
作为对药企战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理HR与药企业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与药企战略有直接关系的HR管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。
具体的药企战略需要具有不同能力的HR。创业、高速成长、业务成熟、转型状态及产业退出代表一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同管理人才。
变革体现应以人为本
药企变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理。药企变革的内容主要包括业务模式、组织文化和价值导向三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。
组织重构是药企变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，药企正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。
由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。药企往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求药企员工在在自我与药企关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。
所以药企人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了药企变革的实质与核心。
业绩取决于公平性公激励
员工的公平性激励决定着药企营销战略的成败得失。无论药企的营销策略如何确定，但若员工没有积极性，药企的产品和服务要如何卖出去；同理，如果绩效考核没有公平性，员工又怎么会有积极性。
公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、社会风气、药企政策等。而且员工绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述。在很多药企，虽然市场工作开展了很多年，员工的绩效考核也作了很多年，但也就是仅仅一般性的公平性要求，也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。
人们把员工绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，但总结起来，不公平性实际上无非就是药企政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。笔者认为以下几个方面是实现员工激励公平性的基础：
其一，作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是员工绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事；其二，清晰的市场战略与政策，如果药企没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的员工绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了员工在药企市场开发中的作用和职能定位；其三，员工明确的职能定位，如果没有以上明确的市场策略和员工的职能定位，对员工的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的；其四，合理的业绩指标与标准化的考核标准，在有了明确的市场策略和清晰的员工职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。
最后，薪酬政策的的匹配，员工薪酬设计的基本原则就是建立和药企市场战略和政策、员工职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
综上所述，笔者认为，药企的HR管理是现代药企管理的基础和核心，是药企发展三大体系之一，HR管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在药企的执行力上。
