几乎所有跨国药企都感受到了今年中国市场的寒意。一家媒体给出的数据显示，其持续跟踪的10家大型跨国药企今年第二季度在华业绩的平均增速已经狂跌至了1%，成为自去年跨国药企业绩进入下降通道以来的最低值。在这样的背景下，某网对各种因素条分缕析，并给出了跨国药企这一轮业绩动荡或将持续到2017年的预测。
跨国药企在华30年之所以出现如此局面，中国经济乃至具体到医药行业出现的新矛盾、新问题是绕不开的：中国经济减速探底、医改进入关键时刻、互联网经济的崛起等多重因素叠加使得2015年必将成为医药产业发展史册中的重大转折之年；而从主观因素来看，跨国药企过去多年在中国的本土化战略缺乏建树或是根本原因，以致于在市场外部环境剧变突如其来时，难以理解、难以适应、难以快速应变。
谈到跨国药企的本土化作为不大，有两个话题不得不提：一是思维，二是人才。
思维层面，我们看到尽管不乏各种形式“入乡随俗”的尝试，但必须承认跨国药企一直以来对于中国市场的运作思维是主观强势的，无论从战略、运营，还是管理、文化。这当然也不是不合情理，中国毕竟是一个非成熟的市场，指望让具备优秀经营管理理念、习惯成熟市场运作并成就卓著的企业去适应非成熟市场的“玩法”，难度大、冲突多是自然的，甚至从心理上还有排斥或不屑。但实际上，不管在什么市场，市场内在逻辑不一样，语言体系也不一样，因此理念和策略没有最好的，只有最适合的。
突破这一思维藩篱很难，但如果没有找到合适的人选以助一臂之力则更难。一切战略的成功，首先是人的成功。跨国公司实施本土化策略，需要的管理团队是一支“特种部队”，他们既要理解母公司的规则和意图，又要对本土市场富有洞见，更重要的是他们要有卓越的“转化”才华，即当遭遇全球与本土之间的矛盾时，有能力通过沟通，将两种意志统一，促成共识的达成，为本土化策略的推进之路披荆斩棘。还有一点不能忽略，要这支特种部队发挥作用有赖于跨国企业充分授权这一前提。但权力可以赋予，权力的边界却需要后者在真枪实战中博取信任，逐渐争取。
报道中提到，从本土化失败的结果考量，如今很多业内人士都认为跨国药企在中国的本土化是个伪命题。私以为，这样的判断过于悲观，只是如果以上这两个条件没有明显改善，跨国药企本土化的夙愿便会遥遥无期，也就实质上成为了一个无须论断的伪命题。
