策略的变化缘于环境的变化，当前中国医药市场最大的环境变化就是政策的变化。对第三终端策略而言，最大的政策影响莫过于基本药物制度和基本医保制度的推进，这两个政策将会带来基层市场的巨大变化。
我们熟悉的第三终端市场正分化为政策市场和自由市场，划分的标准为是否受到基本药物制度的直接覆盖，直接覆盖的市场称为“政策市场”，比如乡镇卫生院(包含一体化的诊所)，就是本轮医改“保基本、强基层、建机制”的重点，这个市场执行基本药物目录及其增补品种，全省统一招标，实行药品“零差率”；自由市场指不被基本药物制度覆盖的药店、个体诊所等，这些市场因为医保和药品“零差率”的实施，消费人群和客户需求必将发生变化，由医改前求“便宜”变为医改后求“品牌”，同时由于政策市场将获得国家补助，也将加大自由市场的生存压力，因此，经营品牌产品和高利润产品成为自由市场生存的需要。
在医改新政下，企业针对第三终端的策略设计需要注意几个问题。从短期生存来说，一要注意在基本药物目录外还有“新农合”目录，要高度重视各类目录的合理利用；二要注意企业策略节奏和各地政策推进节奏要一致，避免过早或过迟；三要注意资源和目标的匹配，防止分散兵力、缺乏明确目标的市场资源配置。
长期而言，一要考虑重视品种的研发和收购，没有合适的品种，单靠临时抱佛脚，很难在本轮医改中生存；二要注意企业组织与环境变化的适应，企业需要建立政策研究部门和政府事务部门，以应对政策市场的要求，适应政府的诉求，需要对营销组织做相应的调整；三要注意营销队伍的职能调整，加强营销队伍适应新政要求的培训，调整考核体系。
总之，新政要求我们苦练内功，单纯的技巧是难以应对的。
[个案]上山下乡“高低”并重
A药企几年前涉足第三终端，借助品牌影响力及强有力的促销在几个省的样板市场做得顺风顺水，然而，去年基药制度临近，让A药企嗅到了危机，认为自己的产品未必占优，而且价位较高，基药招标成功的可能性不大。战略调整成了A药企迫切需要解决的首要问题。
基药来了，他们走了，我们留下
几年来，A药企的第三终端市场以乡镇卫生院为主，凭借外聘人员在当地的人脉关系，多数卫生院销售较好。由于各县区的个体诊所和药店的销售量比较低、渠道受限、分布偏僻，这些终端并未引起公司和销售人员的重视。
随着基药渐行渐近，去年上半年，A药企开始调整战略方向，于下半年实施“高低端”同步营销，所谓“高端”指县区人民医院和中医院，“低端”指县区的个体诊所和药店。提高销售人员的出差费和增量提成比例，落实所有目标店，公司派管理人员暗访，督促市场开发。
然而，这两块市场并不容易啃。低端市场地处乡镇、村庄，上山下乡不仅颠簸，工作效率也低；高端市场看似门槛较低，但光靠促销、没有合适的营销方案同样打不开。
在半年多的时间里，A药企调整思路，低端市场采取促销战略，要求销售人员勤跑，敷衍者受罚或被替换，高端市场侧重学术推广，逐步渗透，让县区医院认同产品。由于策略调整及时，企业销售量有所下降，但仍在第三终端坚挺，县医院开发费用虽高，但前景乐观。当一些外地药企逐渐退出第三终端市场时，A药企很欣慰：“基药来了，他们走了，我们留下来就是要决战第三终端，等待时机，或许还有下一个春天。”
配送“嫁妆”量身订做
今年年初，A药企的样本市场开始动摇，乡镇卫生院停止进货，处于观望状态。虽然销售还是以乡镇卫生院为主，但因去年同时关注了高低端市场，业绩下滑的辐度还能接受，尤其是今年开始续补第三终端产品：重新生产停产药品、“下放”因国家调控降价的高端产品、将不好卖的流通普药转到第三终端市场。有营销人员表示不满：“不好卖的产品在第三终端就好卖？”其实，A药企有自己的打算：借第三终端的“人海战术”推广产品，不仅增补了第三终端市场的空缺，推广成熟后，若条件允许，再进行产品结构调整将更得心应手。
当前，A药企搁浅了样本市场扩张计划，重点操作几个省的样本市场。针对新续补产品量身订做新的营销方案，除要求产品质量过关，营销策划也很重要，“不是我们乐意折腾，而是客户喜欢我们折腾，我们要变着花样让客户高兴。”
目前，A药企续补的近10个产品正陆续“上市”，由于企业没有产品中标基药，第三终端的销售人员已经完全放弃了乡镇卫生院这块市场，所有希望都集中在高低端市场。但A药企并没有放弃乡镇卫生院，正在酝酿出台适当的营销策略。
[点评]合理配置资源者生存
策略和模式是一定资源条件下企业对环境的适应性反应，中国医药市场是一个政策市场，因为地域差异(东西差异、省会城市与地区的差异等)，不同品种处于不同的生命周期，因为不同省份分灶吃饭的财政体制，不同地方对中央政策的理解和执行会有差异，不同区域的疾病特点及其对医改政策的不同理解都导致不同地区的情况存在巨大差异，甚至完全不同。注意，不同地区的企业营销策略和当地医改政策的匹配是成功的关键，因此，A药企应当在原有的优势市场寻求最大产出，尽可能和各地医改节奏保持一致，按照医改大势做出相应调整。
高低端市场并重策略短期来看总体问题不大，但也存在问题。首先，缺乏明确的定位。第三终端很好，市场很大，但绝不是所有的市场都值得开发，企业也没有足够的资源开发所有市场，更不是所有市场都要现在开发、同时开发，而是需要根据企业和产品的特点，开发和企业产品、竞争状况匹配的第三终端目标市场，比如价格较高的品种可能需要以东部发达地区、省会城市和地级城市及其周边为主，而不是偏远山区，同时要考虑竞争状况，如果竞争激烈且处于弱势，目标市场就要注意避开竞争对手的强势区域，集中优势兵力，真正理解以弱胜强中的“战略上的内线作战”和“战役、战术中的外线作战”的辩证含义，实现资源的合理配置和优化组合，取得竞争优势。
其次，缺乏系统的思考和规划。比如选择哪些品种进入自由市场？停产的产品能否进入第三终端？笔者认为，需要思考的是：自由市场的终端消费者是谁？他们希望买到什么？终端为什么在销售？新政下的终端面对的最大困惑是什么？应该说，终端面对的是对产品结构和购买人群变化的适应，对政策市场国家补贴带来的自由市场竞争加剧的应对，强烈的生存欲望带来的对高利润的追求，因此，考验我们的是，企业提供的产品或产品组合能否满足以上3点要求，企业的营销策略也要和以上3点适应，产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略需要与之对应，比如需要品牌产品，需要有一定差异化的产品，需要制定合理的价格，需要合适的渠道策略，比如渠道规划，合作商业是否越多越好？
不同产品的竞争力不同，竞争力强的品种可能需要以更广泛的覆盖为检验标准，而竞争力较弱的品种则要以能否取得商业支持为标准，可能就需要少选商业，保持商业和终端的合理的高利润。政策市场亦同理。（药品资讯网信息中心）
