工商一体化联盟的成立，让必康的医药航母有了雏形。5月30日的西安古城，一场适时的朝雨洗去了夏初的微尘，碧空经涤，透明蔚蓝。李宗松看着如海般的远方，一种战斗的激情再次在胸膛里激荡。与历经15年的医药商场摸爬滚打不同的是，这次他感觉自己更像一个舰长，一艘航母的舰长。
航空母舰以其高度灵活的机动性和无与伦比的战斗力，成为现代战争的霸主。俯视中国医药市场版图，在大好的市场形势面前，各家医药巨头正如一队队航空母舰战斗群纵横较量，医药企业如果不能在规模上迅速进入一定的量级，就已经失去了参与这场巨人游戏的资格。
2011年年初，身为必康制药集团董事长的李宗松在公司2011年营销工作会议上，发出了“战争动员令”——必康的目标是“打造中国医药行业的航空母舰”。
工商合作：试水非常“6+2”模式
现代航空母舰是一个战斗群概念，航空母舰一般是一支航空母舰舰队中的核心舰船，有时还作为航母舰队的旗舰，舰队中的其他船只为它提供保护和供给。
必康的联盟策略，让以必康为旗舰的航母战队雏形初现。
5月28～30日，由南京医药股份有限公司、中健之康供应链服务有限责任公司、陕西必康制药有限公司、辅仁药业集团有限公司、开封制药（集团）有限公司、武汉五景药业有限公司、江苏康宝制药有限公司和陕西同信药业有限公司发起并组建的医药工商联盟首次联席会议在西安召开。
众企业家们一致认为，走工商联盟模式的战略指导思想是正确的，打造总成本降低、效率提高、利益价值最大化的集成化供应链，是医药工业企业走向更大成功的必由之路。
李宗松坚信，这种工商合作的模式是医改大背景下的医药市场发展主旋律，是唯一可行的模式。“未来两三年，大家可拭目以待，主推中国医药企业迅速成长、成为世界级企业的，不是低价普药，肯定是更新的产品和更好的网络，能以开放心态加入联盟的企业值得致敬！”医药工商联盟会成为医药发展历史一个值得记忆的段落，它将加速医药市场版图重新划分。
毕马威最新的《中国的制药业——准备巨大腾飞》报告中指出，由于中国的医疗改革扮演了日益重要的角色，跨国公司和国内主要大型公司都开始准备抢占中国医药市场的巨大份额，这种抢占中国医药市场份额的行动已经带动中国医药业并购的兴起。
毕马威亚太区及中国制药行业负责人诺伯特说道：“药品制造商失去了他们在欧洲、美国和日本的销售涨势，处方药和非处方药制造商都正在转移至新的目标市场，特别是亚太和拉丁美洲。随着中产阶级的崛起，中国是一个非常有吸引力的投资选择。”
这种医药工商联盟，何尝不可看作并购的前奏、资本结合的序曲？
李宗松关于医药工商联盟理事会组织机构、管理运营平台组织机构、主要运行规则和岗位职责的设想，获得了联盟成员的一致赞同。大家一致表示愿大力配合、协助工商联盟组织进行各项工作，为工商联盟组织出人才、出资金、出智慧，充分发挥各自的资源优势，对联盟企业完全开放各自的优势资源，做到资源共建共享，促进工商联盟组织各项工作的快速、健康发展。
医药工商联盟的成立，也标志着传统的医药产业工商合作进入了一个新高度。联盟各方将各自的品牌优势、品种优势、产能优势、渠道优势、终端优势、资金优势紧密地结合在一起，或可成为业界掌握先机、实现共赢的典范。
李宗松希望，联盟的工商企业将进一步探索品牌和广告策划的合作、市场营销的协同、财务预算和结算的统一、各个企业产品与产能的协调管理，要在联盟内部成员之间实现各种信息流、订单流、产品流、资金流的汇聚与发散，以国际化水平的指挥管理中枢来分析、讨论、决策，打造出高效的战斗团队。
李宗松并不掩饰他对大型工商联盟实际运作存在难度的担心，直言心情忐忑，不过在他看来，越是合作概率低，参与各方越会小心翼翼，这样试错的机会也较低。在联盟成员的组成上，辅仁和开封制药、必康等工业企业均拥有自己的品牌产品，南京医药有200多年的商业沉淀，差异化优势互补的各个企业拥有共同的市场认识，共同谋划未来梦想，志同道合，应该未来可期。
营销升级：突破规模瓶颈
航空母舰最具战斗力的就是它的舰载机。
必康的产品战略和销售网络就像航母的舰载机，攻无不胜是它们的使命。
敢于叫出要晋身中国医药集团第一梯队，挑战医药巨头，李宗松的底气来自于必康的秘密武器：一种顺应医药行业发展趋势、引领药品销售市场潮流的营销模式。这个利器是必康多年逐步探索出来的，它不仅让2010年成为必康制药发展最快的一年，还将成为今年向全国各地市场全面推广的可复制教材。
李宗松描绘的联盟产品和营销格局是这样的：每年研发新品上市达到平均30%的增速，委托代工生产基地100家，省级物流中心15家以上，未来终端3年达到3万人，网络信息化至少满足全国营销现代化管理。
对于联盟产品，李宗松强调各企业之间的超强互补，要对工业企业上千个品种，甚至未来更多品种协调好对应的渠道。如果想让国内渠道都卖联盟的产品，如何实现？李宗松认为市场管理中心是运作核心，要由市场中心不断召集联盟企业提供各地完备的市场情报，统一市场策划，进行有序、科学的产品梳理和管理，实现药品生产流通的专业化和现代化。
回想起来，李宗松总是慨叹：必康此前多年饱受品牌缺失之困，没有专业化的产品管理资讯引导，品牌管理落后，企业很弱小，国内产业现状亦多如是。即使在信息化时代，国内健康产业也难以跟上世界经济的步伐，多数企业和必康一样，发展受限于产品结构和资本结构不合理，品牌缺失，拼来拼去，不得要领。
多年的市场历练，李宗松找到了从组织管理入手的恰当路径，必康上下经过对组织结构修缮，完善资本结构，尽管有起色，但依然没有获得李宗松心目中的理想成长。痛定思痛，李宗松悟出必须摆脱狭义的经营理念，抛弃“宁为鸡头不做凤尾”的自我束缚，向同行致敬，拥抱巨头，完成深层次的产品和渠道结构再造。
李宗松认为，国内药企目前做不大的一个主要原因是渠道缺失。工商脱节，产品与渠道分离，定价与品牌分离，使多数企业难以突破自我，迅速做大。而在大好的市场机遇面前，做得好的企业，稍加理顺产品与渠道，即迅速成为强者。总结必康自身，李宗松觉得过去必康经营眼光很窄，所以一直难以突破规模瓶颈，恰恰是工商联盟，超越了传统产业链上下游合作模式，加上紧密的资本合作纽带，国内领先战略优势的产品与渠道资源无缝衔接，当可以与国内医药界群雄中原逐鹿。
经年求索，一朝成事，李宗松归纳为必康不懈自建网络耕耘终端，以实在的营销数据感动合作伙伴。李宗松认为，药品始终是特殊商品，食品可以依赖广告推动，药品应要求更高。不论产业如何革新，在医药营销中仍要笃定人性化根本，利用最传统、最直接的专业人员推荐方式，滥用花哨手段只能自食恶果。
资本反哺：衍生倍速增长
现代军事中，核动力航空母舰以核反应堆为动力装置，保障了航母巨大的动力需求。但战斗群的燃料消耗、食物消耗、弹药消耗等，仍使得舰队需要非常庞大的补给。
娴熟的资本运用是必康能够迅速做大的最有力支撑，资本的支持无疑是必康号航母的核动力。
5月30日，建设银行陕西分行对必康提供总额不超过20亿元人民币的全面金融支持服务协议正式签订。
这次协议的签订，可以理解为本地金融系统在国务院“十二五”规划的政策指导下，充分利用自身丰富的金融服务经验和专业优势，创新传统金融服务，支持本地医药龙头企业整合国内产业资源，做大做强，并带动陕西医药经济更好、更快地发展。
当然，在获得本次建设银行金融服务支持后，必康将通过集约化发展模式，借助工商一体化联盟运作平台，集中6家制药工业企业的优势品种，发挥资源集约的优势，利用南京医药成熟而丰富的渠道网络，最大优化整个医药产业链的要素匹配，在业界做出革命性的举创。
金融系统近年在大力推动国家主要经济成分发展的同时，也非常关注新兴经济领域的趋势，一直对生物医药领域青睐有加，此次的金融支持还只是在医药领域的试水。这种开创了金融、医药、农业等多方协同发展的可持续经济发展思路，李宗松早已在嗅觉敏锐的风投那里获得了认可——红杉资本中国基金总经理姚宇、中国光大产业投资控股有限公司投资总监陶石、建银国际董事杨峰等资本界精英的亲自到场已经说明了一切。
曾经尝过缺钱滋味的李宗松如今常感慨一万年太久，要只争朝夕。按其设想，在必康的支持下，医药工商联盟体可以利用统一资本平台，通过向下游终端的资金链、利益链的对接，让资本的力量衍生倍数，整个产业链在资本层面上受益无穷，形成企业联盟的紧密核心。在李宗松看来，在新时代大背景下，药企可以走老牌企业多年发展的路径，但也可以“不走楼梯，直接坐电梯”，形成药品销售成就资本市场神话、资本反哺药品营销的良性互动。
李宗松还相信，在资本纽带的策动下，工商联盟会推动企业组织建设的升级，加速个体企业优化管理，并带动和锻炼全球化跨业态的管理人才的培养，控制体系的要求和完善使联盟企业直接向世界顶级企业看齐，实现事半功倍的效果。李宗松不否认，伴随联盟的发展，联盟内部企业间重组和外部并购，将随着资本的推动和社会发展适时爆发。
在李宗松的脑海中，未来几年，联盟整体工商收入突破500亿元人民币/年，已经是触手可及的产业理想，所需的仅仅是迎接挑战的豪情和勇气。（医药经济报）
