“北协和，南湘雅。”早在上世纪之初，中南大学湘雅医院即享有如此美誉。如今的湘雅，更是湖南医疗卫生界最具代表性的一张名片。
在近年来的医改大潮中，湘雅医院党委书记肖平、院长孙虹带领的领导班子，以敢为人先的魄力和勇气，积极投身公立医院改革，在公立医院参与多元化办医、专科化建设两条腿模式、建立非医疗服务体系和第三方评价制度、三级康复医疗服务网络建设和后勤管理专业化改革等方面作出了有益探索，走出了具有湘雅特色的科学发展新路子。
■绩效工资改革 激发内部活力
湘雅医院历史悠久，有强大的品牌效应。目前，该院学科设置齐全，技术力量雄厚，有国家临床重点专科建设项目18个，编制床位3500张，员工近5000人，年门（急）诊量超过200万人次，年出院病人10万人次，年大中型手术6万台次，是国家卫生计生委直管的集医疗、教学、科研、健康管理于一体的国家级大型综合医院，也是教育部直属重点大学中南大学的附属医院，是我国重要的医疗诊治、医学教育和医学研究中心。
不过，孙虹仍坦陈医院存在的问题：整体技术实力较强，学科齐全，但领军人才相对缺乏；固步自封、夜郎自大的思想仍存在；医疗系统服务病人、后勤服务一线的意识有待进一步加强；医院管理的部分环节仍沿袭传统的粗放式管理模式，亟须推动精细化管理。
为此，新一届领导班子走马上任的第一把“火”就烧到了职工的心坎儿里：组织实施绩效工资改革。孙虹认为，激发医院活力，最关键的是要关心职工的待遇。对医院来讲，最核心的资源是医学人才和技术。非公立医院有足够的自主权用高薪到公立医院挖墙脚。如果现有的医务人员薪酬体制不改革，骨干出走完全有可能成为影响医院后续发展的内伤。
在绩效工资改革组织实施过程中，在确保医院公益性与病人权益不受损害的前提下，该院鼓励多劳多得、增收节支，以提高医院经济运行效率、减少浪费。医院把收入指标、效率指标、工作量指标、成本效益指标、医疗安全与服务质量指标、医德医风等公益性指标作为绩效工资考核的重要参考，劳务费分配大幅度向环境艰苦、风险高、工作量大、工作难度大的一线岗位和高层次优秀人才倾斜。
■开门办院 优化医疗资源配置
长期以来，老百姓看病难是我国医疗卫生服务体系，特别是大型优质医院面临的主要难题之一。大型公立医院作为我国优质医疗资源的拥有者，如何盘活这些优质资源，提高运行效率，拓展技术优势，提升对周边地区的指导与辐射能力，使这些优质医疗资源更好地服务于社会？湘雅医院以实际行动给出了自己的答案：开门办院。
开门办院，是指湘雅医院在国家鼓励多元化办医政策的指引下，以公立医院改革为契机，充分利用湘雅的优质资源和品牌，采取与地方政府、社会资本合作，以托管方式进行医疗服务模式改革的探索。截至目前，该院已托管湘雅博爱康复医院、长沙泰和医院两家股份制医院。
2011年，中南大学湘雅医院、天津天士力集团、湖南博爱康复医院三方签署战略合作协议，以共同打造湖南省最大的康复医学中心——湘雅博爱康复医院为契机，开启了以“大型综合医院为龙头、康复专科医院为核心、社区卫生服务机构为基础”的三级康复医疗服务网建设试点的新型发展模式，为湖南康复医疗事业增添了新的活力。
湖南博爱康复医学中心的建成，将打造多项转诊的康复医疗服务体系。项目使临床医学与康复医学对接，为在综合医院完成急性救治后伴有功能障碍的患者打开连续性治疗与康复的下行通道，患者在急性期、恢复期、稳定期分别在综合医院、康复专科医院、社区卫生服务机构实现多向转诊、合理诊治，帮助患者赢取最佳康复时机。
孙虹说，在湘雅模式的运行下，湘雅博爱康复医院每年可为8000名伤残病患者和2000名残疾儿童提供专业康复服务，成为我国少有的高规格、高水平的康复医学中心。
湘雅的托管合作模式，不仅有效地实现了湘雅医院优质医疗资源的下沉，造福于一方百姓，而且探索出了切实可行的双向转诊服务新模式，提升了大型综合医院的运转效率。湖南省卫生厅领导对此给予了充分关注与肯定。
■后勤专业化 建绿色低碳医院
后勤保障系统管理历来是我国大型公立医院管理的难点，也是保证医院安全运行的重点。始于上世纪90年代初的后勤社会化已被我国大多数医院采用，但一般限于技术含量低的劳动密集型项目，如保安、保洁等工作，且由于种种原因，多数改革不彻底。
改革必先革新观念。从2010年开始，湘雅医院在后勤社会化的基础上探索后勤管理专业化改革，将绝大多数后勤保障系统技术工作交由社会专业公司管理，打破以前自己做后勤的传统思路，通过系列改革举措，逐步实现变做后勤为管后勤。
医院通过社会公开招聘，以服务外包形式引入11家专业公司对13个后勤服务模块实行委托管理，几乎涵盖了医院后勤服务体系的全部内容。据分析，该项改革不仅使医院后勤保障的整体水平大幅提高，而且解决了原有后勤系统人力和技术的不足，每年可节省人力成本和运行成本3500万元~4000万元。
后勤管理专业化的推进，带来了立竿见影的效果。统计数据显示，2012年，在行政用水单价上涨1.1倍、非民用天然气单价上涨17.65%、医疗业务量和总收入大幅度提高的情况下，湘雅医院做到了单位建筑面积综合能耗同比下降1.75%，人均综合能耗同比下降10.75%，人均综合能耗费用同比减少40元。
在推进后勤管理专业化的同时，该院还狠抓技术改造创新，实现管理精细化，注重现代化管理软件的升级改造和远期的节能效应。近年，医院累计投入3000余万元用于新医疗大楼的楼宇自动化控制系统建设，利用计算机、通信、现代控制技术组成的高度自动化的综合管理系统，对分散于建筑物各处的机电设备进行远程控制、集中管理，为医院节能工作提供了强有力的技术支撑。
建设节约型医院，湘雅医院的脚步还不止于此。医院严格设备耗材管理，大幅降低采购成本；严把采购准入关、价格关、质量关和安装调试验收关。为降低采购成本，对常用普通设备与耗材进行年度集中竞争议价续签合同，使采购价下降10%~35%，部分大型设备的保修期由1年~2年延长到4年~5年。
湘雅医院近些年来的系列改革措施，全面改变了医院干部和职工的思想观念，以及内部的生产关系和分配关系，激发了职工工作积极性，促进了学科的长久发展，形成了符合目前医改环境和要求，也符合未来医疗市场走向和竞争环境的良性机制。孙虹坦言：“改革的信心和动力源于对国家政策、行业态势和自身状况的战略分析。”（健康报）
