中兴制药是一家年销售额在3000万元以下的小企业，改制后连续几年处于亏损边缘。该企业拥有几个独家品种，但因思路放不开，烂在了仓库里。从事商业营销出身的P总看准机会，出资控股该企业，打破了原先那种“望天收”的销售模式。
1.构建大营销框架。生产车间的职能部门必须无条件服务于“营销”这个中心，为市场的开发和维护献计献策。每个副总和助理分别挂职一个省区，每个月必须走一趟市场，熟悉和了解市场情况，便于将自己分管的工作和销售结合起来。
2.销售部改为市场部，增加产品宣传、市场策划、渠道监管和客户服务等信息内容。针对西利宾胺片、益肝宁片和顺气化痰片等品种，分别组建医院部、乡镇医院部、OTC部和对外招商部等事业部。既统一管理，又分灶经营，制定符合市场运作的促销方案和奖励政策，向一线业务员倾斜，充分调动其积极性。同时，强化和主渠道商业公司的合作，借他们的网络做自己的产品。
3.双线运作。立足省内，覆盖华东，重点市场由公司的业务员自行操作，保证公司基本销售和毛利水平，由此培养出一支善于开拓、善于维护市场的业务员队伍；边远省份以底价招商为主，在资金和人员不充足的情况下，走“借鸡下蛋”的路子。
人还是原来的人，品种还是原来的品种，设备也没什么更新，P总只是在经营思路和操作模式上进行了整合和创新。年初时，公司人员对P总的做法不甚理解，认为是在“瞎折腾”。P总并不在意，通过各种渠道和方式，以培训代替会议，反复向员工灌输新理念，亲自带领业务员开发市场，在实践中领会这套营销理念。
随着客户的增加，业务量上去了。员工的收入提高了，牢骚减少了，渐渐地尝到了这种营销思路的甜头，思想慢慢转变，工作积极性和主动性有所增强。质检、行政等部门主动配合营销工作，以最简便的方法和最快的速度为营销服务。生产车间根据销售要求，合理安排各品种的生产，必要时加班加点，完成生产任务，真正实现了“以销定产”这个以前只是喊在嘴上、没落实到行动上的口号。
仅半年时间，各条战线捷报频传。医院部在巩固原有医院的基础上，又开发了上百家新医院；乡镇医院部拿下了省内大部分中小医院，正准备向周边省市进发；OTC市场的几个普药品种也因生产成本降低，凭借价格优势，销售量稳步上升；招商事业部在7个省有了结果，虽说销量不大，但毕竟走了出去。
年底，公司销售额历史性地突破了5000万元。P总的经营理念使得公司内部气顺了，扯皮的事情少了，条块分明，思路明确，各事业部开展业务上的良性竞争，相互配合。今年，中兴制药已不满足于走出困境的喜悦，把目标定得更高——争取完成8000万元的销售额。
“同心圆”式渐进渗透
■姬涛（良药顾问首席培训咨询顾问）
中兴制药的案例对大多数中小型医药企业均有参考价值，P总的营销改革可以总结为以下几点：
1.从坐商经营理念向行商经营理念转变。
中兴制药新的营销管理中心的职责就是将市场一线的动态需求变化与企业的生产销售状况无缝对接。
2.从销售驱动向市场驱动转型。中兴制药新部门设置的核心在于加强市场部作为作战参谋部门的作用，同时按市场类别进行分线管理，在不同细分市场，实施有针对性的营销管理方案，大大提高了企业的市场反应速度和跨部门协作效率。
3.采取对大多数中小型企业而言最稳妥的“同心圆”理论实施渐进式改革。即以企业掌控资源最丰富的区域为圆心，向外周逐步渗透扩张。通常核心区域以自营队伍为主，外周市场采用招商代理。自力更生与“草船借箭”相结合，可以更好地整合销售资源。
4.重视员工的职业技能理念与技能训练在变革中的作用。孔子《论语》中的名句“民可使由之；不可使知之”的解读亦可作“民可，使由之；不可，使知之”解。P总通过培训改变员工视野、提升员工技能的做法正是多数职业经理人的成功变革经验。以身作则的行动理念大大激励了员工的工作激情，印证了“其身正，不令而行”的管理原则。
5.让改革成员看到变革的利益。有管理学家将爱因斯坦的能量守恒定律（E=MC2）解为：Energy（工作的能量）=Mission（使命感）×Congratulation（精神激励）×Cash（物质激励）。中兴制药变革成功的关键在于激发了员工的变革热情，其内涵则是塑造员工的使命感以及精神与物质激励的平衡。( 医药经济报 )
