医药网8月18日讯 前段时间参加一个业内讨论，被问及一个很犀利的问题：“现在的民企，甚至是国企的行动都比外企快。面对移动医疗和数字营销，振臂一呼，即刻就能试错，是套路还是模式，先试水了再说。可是外企似乎表现得迟疑不定，就算合规再有挑战，层层审批再有迟滞，总不至于一步不迈啊？你们外企到底在想什么？”
外企决策并不慢
对于这个问题，相信外企同仁也都有一肚子苦水。百转回肠几天，笔者只能从自己的经历澄清一点点迷思：
1.合规大环境不是决策慢的核心。外企决策从来不算慢，关键看要做什么。每年的经营核心目标一旦确立，从全球总部到区域市场，不出两个月会快速传达执行起来。如今让很多人心底大以为然的合规禁区，就是数月内铺遍全球的行动之一。而当合规越走越极端，利润率渐渐让董事会产生质疑时，对产品线的优化等系列措施又会在一个季度内调整到位。
即使上季度还在做学术推广，还在为培育市场做活动，下个季度说撤也就撤了，不会拖泥带水。为保利润，全球都会以月为单位对所有项目做出相应调整。而这些都不是简单的风险控制，背后饱含相关团队的日日核算和评估。一层层汇报，有理有据，一旦确认逻辑，忍痛也要割爱！
2.层层汇报、跨部门协调也不是决策慢的关键因素。外企的架构一直被快速行动的移动创业者所诟病。实际情况是，以利润为终极目标的企业，从来都是“无利不起早”，如果盈利模式清晰，没有理由不快速决策。更何况，各公司都有或多或少的创新基金，鼓励的就是快速试错。往往从执行团队向上汇报不出两级，就可以决定最终如何行动。如果真是一个好点子，总有途径能快速直达管理层。问题在于，现在的项目虽多，但缺少能自圆其说的清晰路径。
不会聪明地失败
那么，问题在哪儿呢？是什么阻碍了外企的创新步伐？
1.外企的行为逻辑：Model！还是Model！从客户洞察到市场调研，从年度品牌计划到3～5年策略设定，从绩效考核到奖金计算，外企都是在严密的标准动作中“填入不同的肉”，依靠模块的自身逻辑推导出不同答案的。虽然有大量数据语焉不详，不少分析是拍脑门定义的，但整体上逻辑是对的，结论也就差不了太远，几十年来就靠这套不断升级的故事框架来勾勒瞬息万变的中国市场。
然而，现在的客户面临越来越多的选择，数字和移动医疗解决方案的更新迭代，更让他们从传统的公立医院一枚螺丝钉的角色中不断突破出来，成为一个为自己负责、为患者负责的独立医疗单位。在这种纠结的体制内外互望和徘徊中，很难用简单的“需要什么”来定义或区分客户，更难用传统的市场调研来挖掘他们内心真正的期待。
比起产品本身的功能和优势，相对传统的市场分析更需要在新生态下去了解客户为什么需要，而不仅仅是需要什么。传统的Model基于传统的市场调研和客户分析，说的主要是What的故事，但是不去了解客户为什么需要，就不会带来真正意义上的创新。所以，发掘跟客户产生关联的why，而不是What，也许是外企自身要面临的变革挑战。
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